دانلود پایان نامه

: فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل و سیستم (هرسی و بلانچارد، 1995). رهبران تحولی از طریق گفتار و کردارشان، کل جامعه را دچار تحول می کنند. نفوذ رهبران تحولی مبتنی بر توانایی هایشان برای الهام بخشی به دیگران از طریق کلمات، گفتگو، بینش و اقدامات آنها می باشد (بزرگ اشرافی، 1387). رهبر تحولی از طریق سیستم ارزش ها و باورهای مشترک اثر گذاری می کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می دارد (خدامی، 2006).

برنز (1978) نیز رهبری تحولی را به عنوان فرایندی که در آن «رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند» تعریف می کند. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را در پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو (1954) این نظریه بر تقویت نیازهای بالاتر پیروان تاکید می ورزد. پیروان از سطح «خودروزمره» به سطح «خود بهتر» ترفیع داده می شوند. در نظر برنز، رهبری تحولی توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیر دستان، اثر گذاری داشته باشند. از نظر برنز، رهبری یک فرایند است، نه مجموعه ای از فعالیت های مجزا. برنز رهبری را به عنوان «جریانی از پیوندهای تکاملی که در آن رهبران به طور مرتب، پاسخ های معنی دار از سوی پیروان دریافت می دارند و رفتار خود را براساس این واکنش های حمایت گرانه یا مقاومت کننده فرایندی پایان ناپذیر از جریان موافق و مخالف اصلاح می کنند» تعریف می کند. رهبری تحولی را هم می توان به عنوان یک فرایند نفوذ سطح خرد در بین تک تک افراد به شمار آورد و هم به عنوان یک فرایند نفوذ سطح کلان در جهت بسیج قدرت برای تغییر سیستم های اجتماعی و یا اصلاح سازمان ها تلقی کرد (ازگلی و قنبری، 1382: 492). جدول زیر الگوهای رهبری تحولی از دیدگاه صاحبنظران مختلف را نشان می دهد:

جدول 1-2 الگوهای رهبری تحولی از دیدگاه صاحبنظران مختلف (اقتباس از ساعتچی و عزیز پور شوبی، 1384)
محقق متغیرهای الگوی رهبری تحولی
بنیس و نانوس (1985) جلب توجه از طریق بصیرت، اعتماد سازی از طریق انتصاب نیروها مبتنی بر شایستگی و توسعه نیروهای انسانی، انتقال مفاهیم از طریق برقراری ارتباط
بس (1985) نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، تحریک ذهنی، ملاحظات فردی
تیکی و دوانا تشخیص نیاز برای توسعه نیروها، خلق بصیرتی جدید و تغییر نهادی

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ناتلر و توچمن (1989) بینش دهی، توانا سازی، ساختار دهی، انرژی دهی، اعمال نظارت و پاداش دهی
کونگر (1989) تشخیص فرصت های مناسب و ضعف ها در موقعیت کنونی، فراهم ساختن ابزاری برای دستیابی به بصیرت، اعتماد سازی و انتقال بصیرت

ساعتچی (1376) انگیزه قدرت، انگیزه پیشرفت، توانایی شناختی، اعتماد به خود، داشتن جرات، مرجع کنترل درونی، صلاحیت فنی، بینش نسبت به افراد و موقعیت، حفظ میزانها با معیار های بالا، استواری در شرایط سخت، جبران سریع شکست ها، حمایت و پشتیبانی و تقسیم قدرت
هرسی و بلانچارد
(1988)
وحدت اهداف، ایجاد مشارکت، مدیریت بر مبنای هدف، پیگیری موثر، شناخت متغیر های محیطی، توسعه منابع انسانی، برقراری انضباط سازنده، اتخاذ تصمیم های راسخ، ایجاد پویایی های گروهی، برنامه ریزی و اجرای تغییر، برقراری ارتباط اثر بخش، شیوه رهبری مناسب و برقراری ارتباط با همدلی
پوندر (2001) انگیزش الهام بخش، سازگاری گفتار با رفتار، نوآوری، مدیریت عاطفی، ملاحظات فردی و انگیزش هوشمندانه
یو، لیتوود و جانتسی (2002) ایجاد بصیرت و چشم انداز، اجماع در مورد اهداف گروه، الگوسازی، فراهم ساختن حمایت فردی، فراهم کردن انگیزش هوشمندانه، انتظارات عملکردی بالا و پاداش اقتضایی

بس و آولیو مفهوم و ایده برنز (1978) در مورد رهبری را توسعه و مفهوم رهبری تحولی را ارائه نمودند. بس و آولیو معتقدند که رهبری تحوی زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند (استون و دیگران ، 2003: ص 2).
رهبری تحولی فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدف ها و ماموریت ها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند.
رهبران تحولی قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. این رهبران تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحولی زیر دستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار برمی انگیزانند. یک رهبر تحولی، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می کند. رهبران تحولی در محیط های متلاطم موثرترند، زیرا آنها به دنبال روش های جدید کار کردن و در جستجوی فرصت هایی برای مواجهه با ریسک هستند، پاسخ های موثر را به پاسخ های کارا ترجیح می دهند و از وضع موجود کمتر حمایت می کنند. بنابراین آنها در برابر تغییرات محیط خارجی یا پیش بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان می دهند(اکار و براون، 2007).
رهبری تحولی پیروان و رهبر را در یک فرایند تغییر جمعی به هم مرتبط می کند که این فرایند بر عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد و موجب ایجاد محیطی علاقه مند و نوآور می شود. رهبری تحولی از طریق توجه به رشد پیروان و در نظر گرفتن اهداف رهبر، پیرو، گروه و سازمان، رهبری تبادلی رانیز در بر می گیرد (بس و اولیو ،1990). رهبران تحولی به نیازهای سطح بالای پیروان خود توجه دارند. به عبارت دیگر آنها را فراتر از علاقه شان نسبت به سازمان حرکت می دهند. با چنین کاری، آنها خودشان را با اهداف و چشم اندازهای مشترک سازمان همسو می کنند. پیروان برای پرسیدن سوالها و فرضیات اساسی تشویق می شوند و خارج از یک زمینه خاص تفکر می کنند و چالش ها را به عنوان یک فرصت می پذیرند (بس، اولیو، 1994، به نقل از اطهری ) جدول زیر رهبری تحولی را از دیدگاه 4 صاحب نظر نشان می دهد:

مطلب مرتبط :   مدیریت نقدینگی در رکود اقتصادی

جدول 2-2-چهار تئوری پرداز کلیدی: رهبری تحولی (اقتباس از اطهری، 1388)
برنز بس تیکی و دوانا ساشکین
تمرکز عدالت اجتماعی، خود باوری به عنوان اجباری برای تغییر در نظر گرفته می شود. رفتارها؛ ابزار اندازه گیری رفتارها تغییر سازمانی و چگونگی رخ دادن آن؛ اثر شدید رهبر پیچیدگی تعامل افراد، فرهنگ و سازمان
نقش رهبر/ پیرو رهبر و پیروان در رشد متقابلند؛ آگاهی پیروان رهبر، پیروان را در تغییر درگیر می کند؛ برتری یافتن نیازهای افراد رهبر بر آنچه که برای تغییر نیاز است متمرکز می شود؛ دیگران را برای دستیابی به تغییر بر می انگیزاند تغییر هماهنگ به افراد، زمینه ها، مفاهیم و فرهنگ توجه ندارد
رفتارها و /یا خصوصیات رهبری اخلاقی به عنوان وسیله ای برای کمک به افراد برای خود- باوری؛ تمرکز بر مسئولیت های اجتماعی نفوذ ایده آل، انگیزش روحی، تحریک ذهنی، ملاحظات فردی عامل تغییر، با جرات، اصولی، پیچیدگی دست نخورده، ارزش ها هدایت شده و قابل اعتمادند، یادگیری محور، نظری خلاق، مطمئن، نظری، اصولی، پیرو مدار، علاقه مند، معتبر، دارای ارتباطات

رفتارهای تحولی رهبر، اجزای اصلی برای اثر بخشی رهبر هستند، (یوکل، 1999، کگان و هارتوگ ، 2004). تحقیقات متعددی در ارتباط با رهبری تحولی انجام شده و نتایج متعددی را نیز به دنبال آورده است. مانند وجود رابطه بین رهبری تحولی و درک اهداف سازمانی (برسون و اولیو، 2004)، توانمندی و اثر بخشی تیمی (اوزارلی ، 2003)، تعهد کارکنان نسبت به تغییر (چیون لو، رامایا و سیرل دران ، 2010)، انگیزش و تعهد سازمانی (والومبا و لاولر ، 2003)، تعهد و رضایت کارکنان (اولیو، ونگ، و شی ، 2005)، عملکرد فردی و نوآوری سازمانی (آراگون و همکاری ، 2007)، تلاش مضاعف کارکنان (بس، یامارینو ، 1990)، کاهش جابجایی (برایانت ، 1990)، تعهد سازمانی و رفتار شهروند سازمانی (نگونی ، 2005)، و خلاقیت و نوآوری سازمانی (گاماسلوگو و ایسه ، 2009، جانگ و همکاران ، 2003). تحقیقات موجود نشان می دهد که نتایج به دست آمده به طور قطع ناشی از و.جود سبک رهبری تحولی است.
شاخص های رهبری تحولی
به منظور ایجاد رهبری تحولی، رهبران تحولی 4 نوع از رفتارها را باید دارا باشند و این رفتارها را در عمل از خود نشان دهند. این شاخص ها عبارتند از: نفوذ ایده آل، انگیزش روحی، ملاحظات فردی و تحریک ذهنی.
نفوذ ایده آل : فرایندی است که طی آن رهبر پیروان را با ایجاد عواطف قوی نسبت به آنان هویت وابسته به خود می بخشد و در آنان نفوذ می کند (ازگلی و قنبری، 1382، 497). این بعد، به وسیله رهبرانی نشان داده می شود که به عنوان الگوهای نقش عمل می کنند، از طریق ایجاد یک بینش مشترک، حس هویت ایجاد می کنند و با غلبه کردن به موانع، حس اعتماد و غرور را به پیروانشان تزریق می کنند (لوینز ، 1997: 417). چنین رهبرانی قادرند که تلاش مورد نیاز برای رسیدن به سطوح بهینه توسعه و عملکرد را در کارکنانشان برانگیزانند (بس، اولیو، 2007، به نقل از اطهری، 1388)
انگیزش روحی : رهبران با صحبت هایشان به افراد نیرو می دهند، نیک بینی و اشتیاق را افزایش می دهند، و بینش خودشان از آینده در دسترس را با شایستگی افراد ارتباط می دهند. آنها بینشی را فراهم می کنند که توان لازم برای انجام سطوح بالایی از عملکرد و توسعه را بر می انگیزاند (بس، اولیو، 2007) . آنها آینده جذابی که توضیح دهنده سازمان است را با سمبل ها نشان می دهند که این سمبل ها به عنوان اهدافی برای کار به سوی آینده سازمان در نظر گرفته می شوند (بش و هاتر، 1988؛ والدمیان و ایناستین، 1988). بدین ترتیب، کارکنان با دستیابی به اهداف متداول برانگیخته می شوند (بس، اولیو 1977).
ملاحظات فردی : ملاحظات فردی یک ویژگی اصلی رهبری تحولی است و به معنای درک نیازهای رشدی پیروان است، در حالی که با هر یک از پیروان به طور خاص رفتار می شود. ملاحظات فردی همچنین معرفی کننده تلاش رهبر برای تشخیص، درک و ارضای نیازهای کنونی پیروان نیز هست، در حالی که این نیازها را برای رشد پیروان به سطوح بالاتر استعدادهایشان در نظر می گیرند. این رهبران فرصت هایی را برای یادگیری کارکنان خود به وجود می آورند و با هر یک از پیروان به عنوان فردی که دارای نیازهای رشدی متفاوتی است، رفتار می کنند؛ و به پیوند نیازهای کنونی آنان به هدف سازمان کمک می کنند، در حالی که آن نیازها را در مواقع مناسب ارزیابی می کنند (نگونی ، 2005). در مقابل، کارکنان مسئولیت بیشتری را برای رشد شخصی شان به عهده می گیرند که شامل فعالیتی همچون تغییرات شغلی می باشد (بس، اولیو، 2007، به نقل از اطهری، 1388).
تحریک ذهنی : رهبران تحولی از طریق تحریک ذهنی به پیروان کمک می کنند تا درباره مشکلات قدیمی به شیوه جدید فکر کنند. زمانی که ایده های رهبری برای حل مشکلات کنونی، قدیمی یا نامناسب باشد، پیروان در بررسی ایده ها، فرض ها و ارزش های خود مورد حمایت قرار می گیرند. در نتیجه پیروان، توانایی خود برای تشخیص، درک و حل مشکلات آینده، را رشد و توسعه می دهند (بس و اولیو، 1990). پیروان از طریق تحریک ذهنی، به حل کنندگان اثر بخش مشکلات تبدیل می شوند. از طریق تحریک ذهنی پیروان است که وضع موجود مورد سوال قرار می گیرد و روش های خلاقانه جدید برای توسعه سازمان و برای تحقق اثر بخش هدف های مورد نظر تحقق می یابد. (بس، 1985). تحریک ذهنی، علاقه پیروان در مورد آگاهی از مشکلات را بالا می برد و توانایی و رغبت آنان به تفکر درباره مشکلات به شیوه جدید را توسعه می دهد. تاثیر تحریک ذهنی، در افزایش توانایی پیروان در تفکر، درک و تحلیل مشکلات، و در بهبود راه حل هایی که ارائه می دهند، دیده می شود (رافرتی و گریفین ، 2004).
بنابراین، رهبرانی که در رفتارهای آنان چنین شاخصه هایی وجود داشته باشد، به عنوان رهبر تحولی شناخته می شوند. رفتارهای رهبری تحولی به توسعه فرهنگ سازمانی و جوی که پذیرنده، نوآور، ریسک پذیر و یاد گیرنده باشد، کمک می کند.
نقش رهبری تحولی در سازمان های آموزشی
سازمان ها به واسطه عصر اطلاعات، با محیط بی ثبات و تغییرات پیش بینی نشده ای مواجه هستند. امروزه سازمان ها برای موفقیت باید سریع، انعطاف پذیر و همواره در حال یادگیری باشند. در این میان و در شرایط محیطی پیچیده و به سرعت در حال تغییر که الزامات زیادی را به سازمان ها تحمیل می کند، نقش رهبران و مدیران از اهمیت بیشتری برخوردار است (ازگلی و قنبری، 1382). رهبران سازمان ها باید افرادی باشند که بتوانند سازمان ها باید افرادی باشند که بتوانند سازمان و اعضای آن را به یادگیری برای انطباق با تغییرات برانگیزد و هدایت کند. سازمان ها باید یاد بگیرند که چطور با تغییرات محیط کار، مشتریان و تغییر خواسته های آنان سازگار شوند (بس، 2000).
سازمان های آموزشی نیز از این قاعده مستثنا نیستند. تغییرات زیادی به واسطه انقلاب اطلاعاتی در این سازمان ها به وجود آمده است. رهبران سازمان های آموزشی، به عنوان سازمان های یاد گیرنده، اهداف را از طریق مشارکت یا مداخله افراد مختلف تنظیم می کنند. آنان برای هماهنگ کردن منافع آموزشی موسسات دولتی، اعضای آموزشی، مدیران، معلمان، دانش آموزان، والدین و جامعه تلاش می کنند. تحقیقات در سازمان های آموزشی نشان داده است که معلمانی که مدیرانشان نمره بیشتری در پرسشنامه رهبری تحولی داشتند، دارای انگیزه بالاتری بودند (اینگرم، 1997). همچنین کو (1990) در تحقیق خود در مدارس متوسطه نشان داد که معلمان و دانش آموزانی که مدیران آنان نمره بیشتری در پرسشنامه رهبری تحولی دارند، تعهد، رضایت و عملکرد بالاتری از خود نشان دادند. مدیران ستادی تحولی، نه تنها با اعضای آموزشی و در اجتماع خود اثر بخش تر هستند، بلکه احتمالاً بهتر می توانند مدیران و معلمان را به ناحیه و بخش خود جذب و نگهداری کنند. این می تواند به عنوان مهمترین نقش مدیران ستادی آموزشی باشد، زیرا اکنون بار مسئولیت و فقدان رضایت و اثر بخشی در موقعیت مدیران آموزشی منجر به کاستی جدی مدیران آموزشی شده است (بس، 2000). کانتر در راستای آنچه که برای سازمان یاد گیرنده مورد نیاز است بیان می کند که رهبرانی نیاز خواهند بود که یاد گیرنده محور باشند و به راحتی در سراسر مرزهای سازمانی عمل کنند. به خصوص سازمان های یاد گیرنده آموزشی نیازمند رهبرانی خواهند بود که به عنوان ناظر، هادی و سرپرست عمل کنند. رهبران آموزشی باید رهبرانی تحولی باشند و پیروان خود را به ورای منافع خود، به نفع کل برتر سوق دهند (بس 2000). آنها باید در روابط خود با مدیران و معلمان دموکراتیک باشند، و خود را در مواجه با کثرت مشکلاتی که مدارس در قرن 21 با آن مواجه می شوند، به عنوان عامل تغییر بدانند. آنان باید به کارکنان، مدیران و معلمان و دانش آموزان کمک کنند تا یاد بگیرند برای عصر جهانی شدن و تنوع و عصر اطلاعات و اقتصاد جدید سازگار و آماده شوند. بنابراین، رهبران آموزشی، باید رهبرانی تحولی باشند. آنها مانند رهبران در هر سازمان دیگری به ارتقای مزیت رقابتی در سازمان و مدرسه خود، از طریق مدیریت خوب، اجتماع خوب و روابط بین فردی و دانش تخصصی در این زمینه کمک خواهند کرد (سیرجیوانی ، 1990، به نقل از بس، 2000).
در

مطلب مرتبط :   ﻗﺪﺭﺕ

دسته بندی : علمی

دیدگاهتان را بنویسید