زمانی وظایف به دیگران واگذار شوند، چه زمانی آن‌ها را خود شخص باید انجام دهد و چه زمانی باید زیردستان کار را طراحی و اجرا کنند و یا تصمیم بگیرند؟

تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که تفویض اختیار بر مبنای پرسش‌های فوق انجام می‌شود، احتمال دست‌یابی به نتایج موفقیت آمیز، تقریباً چهار برابر بیشتر از وقتی است که این پرسش‌ها مطرح نمی‌شوند. پس از تصمیم گیری در مورد تفویض اختیار، مدیران باید بدین نکته توجه کنند که باید تنها یک فرد یا یک گروه از زیر دستان را در گیر کار سازند، و اگر تصمیم بر این قرار گرفت که یک گروه شکل بگیرد، تصمیم گیری در این مورد به هر یک از اعضای گروه چه مقدار اختیار واگذار شود نیز مهم است (همان: 73).
پژوهشگران و نظریه پردازان سازمانی و مدیریتی تا دهه 1990 توانمند سازی را فرایند تفویض اختیار و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌های سازمانی می‌دانستند. اما از دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی، توانمند سازی را مفهومی چند وجهی می‌دانند که فقط تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین را شامل نمی‌شود. آنان از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه دارند.
2-1-10-رویکردهای توانمند سازی
کوین و اسپریتزر (1997) به نقل از (عبدالهی و نوه ابراهیم،1386) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمند سازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی و رویکرد ارگانیکی
2-1-11-رویکرد مکانیکی
بر اساس این دیدگاه، توانمند سازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می‌باشد. توانمند سازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه، توانمند سازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمند سازی از این دیدگاه عبارتند از :
الف – از مدیریت عالی شروع می‌شود.
ب – مأموریت‌ها، چشم‌اندازها و ارزش‌های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند.
ج – وظایف، نقش‌ها و پاداش‌های کارکنان به وضوح روشن می‌شوند.
د – مسئولیت‌ها تفویض می‌شوند.
ه – کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
اکثر دست اندر کاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمند سازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (1996) برای اجرای توانمند سازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند: الف سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، ب جانشینی گروه‌ها به جای سلسله مراتب سنتی، ج طراحی ساختار سازمانی مناسب.
باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم‌ها، آموزش و پاداش تأکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آن‌ها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش، تأکید می‌کنند کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.
کانگر و کاننگو (1988) می‌نویسند که اکثر نظریه‌های مدیریت، به توانمند سازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می‌نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایندهای آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پرد ازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک نا کافی از اندیشه توانمند سازی و اساس نظریه‌ای آن باشد. مفهوم توانمند سازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده‌اند که توانمند سازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می‌باشد. نویسندگان فوق، این‌گونه نگریستن به توانمند سازی را «رویکرد ارتباطی» می نامند.
بر اساس این دیدگاه توانمند سازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیر دستان تقسیم می‌کند. به طور کلی بیشتر صاحب‌نظران مدیریت، توانمند سازی را با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه‌های کیفیت و هدف گذاری توسط زیر دستان مترادف می‌دانند. به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمند سازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده. سؤالات مهمی از آن ناشی می‌شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیر دستان به طور خودکار آنان را توانمند می‌سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع به واسطه چه مکانیزم‌های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می‌کنند؟ آیا مشارکت و سهیم کردن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمند سازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می‌باشند؟
به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می‌توانند کارکنان را توانمند سازند که آن‌ها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، بجای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند، فرصت‌های آموزشی را فراهم نمایند وبرای ریسک‌ها، ابداعات و ابتکارات به آن‌ها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمند سازی می‌باشد. در عین حال که اقدامات فوق ناقص هستند، غالب برنامه‌های توانمندسازی بر عناصر فوق تأکید داشته‌اند.
2-1-12-رویکرد ارگانیکی
طبق این رویکرد، توانمند سازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آن‌ها می‌باشد. به زعم کوین واسپریتز (1997) ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام کار درست »می‌شوند. آنان فرض می‌کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنان باید کار آفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق بطورپیوسته با یکدیگر در چالش بایشند. آن‌ها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت‌ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمند سازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبردهای ضمنی این رویکرد عبارتند از :
الف توانمند سازی را از رده پایین سازمان با درک نیاز های آنان شروع کنیم.
ب رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.
ج تیم‌ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم.

د ریسک پذیری را تعریف نماییم.
ه به کارکنان برای انجام وظیفه اعتماد کنیم.
بر اساس این رویکرد، توانمند سازی بر حسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانا دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمند سازی در همین فصل بحث خواهد شد. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. بنابراین توانمند سازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر (طرز تلقی) کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید، اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن‌ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌های خود بکنند و شایسته تأثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می‌تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید (کوین و اسپریتزر، 1997).
کانگرو کاننگو (1988) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی می نامند. در ادبیات روان شناسی، از قدرت به عنوان حالت انگیزشی یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد «نیاز قدرت» دارند. قدرت برانگیزش درونی برای تأثیر گذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که می‌توانند وقایع، موقعیت‌ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دست‌یابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضاهای اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می‌رود.
قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. تحت این شرایط، اساس قدرت در گرایش انگیزشی فرد می‌باشد. هر راهبرد یا فن مدیریتی که نیاز خود مختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد، بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد. برا اساس دیدگاه انگیزشی، توانمند سازی به معنی قادر بودن است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابراین توانمند سازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.
توماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی را بر اساس متغیرهای شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می‌باشد، تعریف کرده‌اند و معتقدند که توانمند سازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می‌دانند که شامل مؤثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می‌شود.
اسپریترز (1996،1995 ) با توجه به الگوی توماس و ولتهوس توانمند سازی روان شناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خودمختاری (حق انتخاب)، معنی دار بودن و مؤثر بودن تعریف می‌کند که این ابعاد جمعاً منعکس کننده یک جهت گیری شخصی به نقش کار در سازمان می‌باشد. وتن و کمرون (1998) ضمن تأکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی و تأیید چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نیز به آنان اضافه کردند.
2-1-13- ابعاد توانمند سازی روان شناختی
محققان و صاحب نظران فراتر از اقدامات و راهبردهای مدیریتی و سازمانی از قبیل : تفویض قدرت تصمیم گیری و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات به توانمند سازی می‌نگرند. پژوهشگران برای افراد توانا ویژگی‌هایی قائل اند که بر اساس ویژگی‌ها یا شاخص‌ها می‌توان در مورد توانمندی یا ناتوانی فرد اظهارنظر کرد.
بنابراین باید ماهیت توانا سازی، درست همان طور که توسط کارمند تجربه شده است، مورد نظر گیرد. کانگر و کاننگو (1988) احساس خود کارآمدی شخصی را شاخص توانمندی فردی می‌دانند. تو ماس و ولتهوس (1990) توانمند سازی روان شناختی را یک عامل انگیزش درونی می‌دانند که منعکس کننده نقش فعال کارکنان در سازمان می‌باشد و بین راهبردهای مدیریتی و عوامل سازمانی و ادراکات کارکنان در مورد توانمندی تفاوت قائل شده‌اند. آنان با تأکید بر چند وجهی بودن توانمند سازی، برای آن چهار بعد شناختی : احساس معنی دار بودن، احساس شایستگی، احساس داشتن
حق انتخاب و احساس مؤثر بودن را ذکر می‌کنند.
اسپریتزر (1996،1995) و عبدالهی (1384) در مطالعات پژوهشی خود چهار بعد را اندازه گیری و اعتبار یابی کرده‌اند. وتن و کمرون (1998) بر اساس تحقیق میشرا (1992) بعد اعتماد را به ابعاد فوق اضافه کردند. بنابراین توانمند سازی روان شناختی کارکنان بر اساس تحقیقات گذشته می‌توان در پنج بعد: احساس شایستگی، احساس مؤثر بودن، احساس معنی دار بودن (ارزشمند بودن)، احساس خودمختاری (حق انتخاب) و احساس اعتماد خلاصه نمود. در زیر به تفضیل هر یک از این ابعاد بحث می‌شوند.
2-1-14-احساس شایستگی
شایستگی به درجه‌ای که یک فرد می‌تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد اشاره دارد (توماس وولتهوس 1990). در ادبیات روا نشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا (1977) و مفاهیم خود کارآمدی، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد بر می‌گردد. افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور
دارند که قابلیت‌ها و توانایی لازم، برای انجام موفقیت آمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح می‌کند که خود کارآمدی پایین موجب می‌شود که افراد از موقعیت‌هایی که نیازمند مهارت‌های مناسب باشد، اجتناب کنند. رفتارهای اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با ترس‌ها و ایجاد و بهبود شایستگی‌ها می‌شوند.
وتن و کمرون (1998) اعتقاد دارند که افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‌کنند و می‌توانند وظایف را به طور مؤثر انجام دهند. آنان احساس تسلط شخصی می‌کنند و معتقدند که در رویارویی با چالش‌های جدید، می‌توانند بیاموزند و رشد کنند. بعضی از نویسندگان براین باورند که این ویژگی، مهم‌ترین عنصر توانمند سازی است. زیرا داشتن احساس خود کارآمدی است که تعیین می‌کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. «شدت اطمینان افراد در مورد کارآمدی خود، بر اینکه آیا آنان برای اداره کردن موقعیت‌های خاص تلاش خواهند کرد، اثر می‌گذارد. وقتی افراد خود را واجد شایستگی برای اداره کردن موقعیت‌هایی بدانند که ممکن است برای آنان تهدید کننده خواهد بود، در گیر فعالیت می‌شوند و با اطمینان رفتار می‌کنند…»انتظارات کارآمدی «تعیین کننده این است که افراد در رویارویی با موانع و تجربه‌های ناسازگار چه مقدار تلاش خواهند کرد و چه مدت استقامت خواهند ورزید» (باندورا،1977 و 2000).
باندورا (1977) سه شرط لازم برای اینکه افراد احساس خود کارآمدی کنند، پیشنهاد کرده است :
1 افراد کارآمد باور دارند که توانایی انجام کار را دارند.
2 افراد کارآمد باور دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.
3 افراد کارآمد باور دارند که هیچ مانع خارجی آن‌ها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت.
به بیان دیگر وقتی افراد احساس خود کارآمدی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت، در خود توسعه دهند، احساس توانمندی می‌کنند.
2-1-15-احساس خود مختاری

خود مختاری یا داشتن احساس حق انتخاب (توماس وولتهوس 1990) به آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی اشاره دارد. به زعم وتن و کامرون (1998) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خود مختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری در گیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند و فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است. آنان خود را افرادی خود آغازگر و بیش فعال می‌بینند. آنان قادرند که به میل خود اقداماتی را آغاز کرده، تصمیم‌های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند (کانگرو کاننگو، 1988 ) و تو ما س و ولتهوس (1990). این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت‌های شغلی آنان از پیش تعیین شده و از بیرون کنترل می‌شود، خود را به منزله کانون کنترل می‌بینند. خود مختاری با داشتن حق انتخاب درباره روش‌های مورد استفاده برای انجام وظیفه، میزان تلاشی که باید صورت گیرد، سرعت کار و چارچوب زمانی که کار باید در آن انجام شود، رابطه بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهای خود احساس مالکیت می‌کنند، زیرا آنان می‌توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. داشتن حق انتخاب، جزء اصلی خود مختاری به شمار می‌رود.
وتن و کمرون (1998) مطرح می‌کنند که نتایج تحقیقات حاکی از این است که احساس قوی خودمختاری با از خود