دانلود پایان نامه

عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده میشود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد ” تعارض غیر کارآمد ” یا مخرب نام دارد ( کبیری، 1369). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمیتوان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ایزدی، 1379).
ارتباط بین تعارض و عملکرد شغلی

سازمان اگر مقدار بسیار کمی تعارض داشته باشد، یا هیچ تعارضی در سازمان وجود نداشته باشد، با رکود مواجه میشود؛ در عین حال تعارض سازمانی کنترل نشده ممکن است تأثیر غیر کارکردی داشته باشد. مطالعات اخیر روی تعارض سازمانی اشاره میکند که، یک مقدار متوسط از تعارض، برای دست یافتن به سطح مناسبی از عملکرد شغلی لازم است. بنابر این ارتباط میان تعارض و عملکرد شغلی شبیه U وارونه است که در شکل 2-1 نشان داده شده است. این شکل نشان میدهد که یک سطح پائین از عملکرد شغلی، وقتی میزان تعارض خیلی پائین یا خیلی بالا باشد رخ میدهد. در مقدار متوسطی از تعارض سطح مناسبی از عملکرد شغلی وجود دارد ( رحیم و بونوما، 2001).
سطح تعارض
متوسط
بالا

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

پایین
پائین
عملکرد شغلی
بالا

نمودار 1-2: ارتباط بین میزان تعارض و عملکرد شغلی (به نقل از رحیم و بونوما، 2001).
ارتباط بین سطح تعارض و پیامدهای سازمانی
وقتی نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثری مدیریت میشود به راه حل مناسبی منجر میشود. مدیران باید به خاطر بیاورند که تعارض خیلی کم میتواند به عنوان علامت جدی سازمانی یا مشکل گروهی باشد. گاهی اوقات نیز تعارض خیلی بالاست که نتایج در هر دو موقعیت به طور مساوی آسیبزاست. وقتی تعارض خیلی پائین است گروه ها ممکن است به کمبود انگیزش برای تولید بیشتر و تصمیمگیری با کیفیتتر مواجه شوند. وقتی تعارض در سازمان خیلی بالا باشد، نگرانی و تشویش کارکنان را بر می‌انگیزاند و به میزان پائینی از رضایت شغلی و کاهش بهره وری، افزایش جابجاییها و کاهش مشورت و ایجاد ریسک در سازمان منجر میشود. این ارتباط در نمودار 2-2 نشان داده شده است ( استرو، 2002).
پیامد های سازمانی
مثبت

طبیعی

منفی

متوسط

پائین
بالا
سطح تعارض

نمودار2-2: ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی
پیامدهای زیانبار تعارض
عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسایی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند:
1 _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد.
2 _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
3 _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
4 _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (کبیری، 1369).
پیامدهای سازنده تعارض
تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتایج مثبت تعارض عبارتند از:
1 – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند.
2 _ افراد وادار به جستجوی شیوه های نوین میشوند.
3 _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند.
4 _ دیدگاه ها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود.
5 _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند.
6 _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ایزدی، 1379).
2-10. سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990).
از سوی دیگر، سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد. یک موقعیت تعارض و عدم توافق ممکن است آنقدر برای سازمان مسأله ساز و بحرانی نباشد و حتی ممکن است برای سازمان مفید واقع گردد، اما کیفیت برخورد حل تعارض توسط مدیر، ممکن است چنان بحران و آشفتگی در سازمان و در روابط میان افراد ایجاد کند که ضربات جبرانناپذیری بر اثربخشی و تحقق مطلوب اهداف سازمانی فرود آورد (ایزدی، 1379).
معمولاً شیوههایی که افراد به هنگام وقوع تعارض و برای حل و فصل آن مورد استفاده قرار میدهند، در متون مختلف رفتار سازمانی، به عنوان مدیریت تعارض تعریف شده است. مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین هالف، 1989).

بلیک و موتون ضمن تحقیق پیرامون سبکهای کلی مدیریت بر اساس مدل دو بعدی شبکه مدیریت توجه به افراد و توجه به تولید، شیوه های حل تعارض را نیز مورد بررسی قرار داده و در نهایت، مطابق با سبکهای پنج گانه مدیریت، موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض میشوند که مبنای تحقیقات بعدی پژوهشگرانی چون “لارش” (1996) “هال” (1969) “پوتنام” و “ویلسون” (1982) و دیگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مییابند (ایزدی، 1379).
2-11. مدلهای مختلف رویارویی با تعارض
تعارضات درون فردی با سبکهای مختلف رفتاری سروکار دارد. چهار مدل از سبکهای رویارویی با تعارض در سازمان شناخته شده است، که شباهت ها و تفاوت هایی با هم دارند. این سبکها عبارتند از:
مدل دو سبکی
دیوتچ (1949) اولین بار مدل ساده همکاری- رقابتی را در تحقیق روی تعارضات اجتماعی پیشنهاد کرد. اگرچه سبک همکاری- رقابتی به سختی در ادبیات تعارض مورد استفاده است، دیوتچ و پیروانش به استفاده از این مفهوم سازی ادامه دادند. نوع دیگر مدل دو سبکی درگیری – اجتناب بود که به وسیله کنودسن و سومرز و گلدینگ (1980) پیشنهاد شده است.
مدل سه سبکی
پوتنام و ویلسون (1982) شواهد اولیهای را برای تجزیه و تحلیل فاکتورهای ابزار تعارض سازمانی‌شان مهیا کردند، که سه سبک رویارویی با تعارض را شامل میشود. این سه سبک عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشریک مساعی (همکاری و مصالحه) و کنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را برای اندازهگیری 5 فاکتور حل تعارض انتخاب کردند، اما تجزیه و تحلیل فاکتورهایشان در درون سه فاکتور نشان داده شد، که شامل، اجبار، نرمش، مقابله است.
مدل چهار سبکی
پرویت(1983) برخی شواهد تجربی از مطالعاتش پیشنهاد کرد که شامل چهار سبک رویارویی با تعارض است. این چهار سبک عبارتند از: تسلیم شدن، حل مسأله، بیاثری و مخالفت. این مدل بیشتر، از دو مدل قبلی توسعه یافته است.
مدل پنج سبکی
اولین بار پنج سبک رویارویی با تعارض توسط ماری پارکت فالت (1926) توسعه یافت. او سه روش اصلی رویارویی با تعارض را مفهوم سازی کرد که شامل، رقابت، مصالحه و همکاری است و دو روش فرعی آن شامل اجتناب و توقیف است (رحیم، 2002).
2-12. راهبردهای مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض
رقابت
شیوه رقابت در متون مختلف، با اصطلاحاتی چون” تحمیل زور و اجبار”، ” اعمال قدرت”، “کنترل” و “قاطعیت نشان دادن”، که همه به نحوی مبین بکارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز جهت کنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است. هنگامی که یکی از طرفین تعارض تمایل خیلی شدیدی جهت نیل به اهداف یا خواستههای مورد نظر خود داشته و خواستههای طرف مقابل را نادیده بگیرد یا تمایل خیلی کمی برای ارضای علایق آنها از خود نشان دهد، وی به سوی تحکم یا رقابت جهتگیری کرده است (میشل و لارسون، 1988).
مدیری که پیرو این سبک برای حل تعارض است در هر موقعیت تعارض، چه هنگامی که خود یکی از طرف های درگیر است و چه هنگامی که خود به عنوان شخص ثالث وارد عمل میشود، تنها ابزار عمده‌اش برای کنترل تعارض استفاده از قدرت رسمی میباشد. هدف عمده اینگونه مدیران در نطفه خفه کردن تعارض است. به کار بردن اینگونه شیوه ها، جوی از فشار و اختناق در سازمان به وجود میآورد (توتونچیان، 1357). مزیت عمده سبک رقابت، سرعت آن و عیب عمده آن ایجاد ناخشنودی میان کارکنان است (رابینز، 1989 به نقل از رضائیان، 1382).
مدارا و نرمش
“مدارا” یا نرمش و از خود گذشتگی، که در قطب مخالف “تحکم” قرار دارد، عبارت است از تلاش برای ارضای خواستهها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواستهها و منافع خود در این راستا فدا شود ( کوزان، 1989). مدیر یا فردی که پیرو این سبک است به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرار ماندن جو دوستی و رفاقت، منافع طرف مقابل را بر منافع خود مقدم میشمارد، یعنی از خود گذشتگی و فداکاری از خود نشان میدهد. به هنگام مواجهه با یک موقعیت تعارض هدف عمده اینگونه مدیران، قبل از هر چیز دیگر کاهش و از جوشش انداختن تنشها، هیجانات و احساسات خصمانه در بین طرفهای درگیر از طریق پایین جلوه دادن اهمیت تعارض میباشد (ایزدی، 1379). مزیت عمده این سبک آن است که همکاری را مورد تشویق قرار میدهد و عیب عمده آن موقتی بودن حل تعارض و عدم رفع زیر بنایی تعارض است (رحیم، 2001).
اجتناب
هنگامی که فرد وجود تعارض را تشخیص میدهد ولی به طور انفعالی عقب نشینی میکند یا موضوع را سرکوب مینماید، گفته میشود سبک اجتناب را در پیش گرفته است. بی تفاوتی یا عدم تمایل به مخالفت آشکار میتواند به عقب نشینی منجر شود. در این حالت، افراد طرفین تعارض، میان خود جدایی فیزیکی ایجاد میکنند و هریک ناحیهای را برای خود تعیین میکند که متمایز از ناحیه دیگری باشد. مزیت عمده این سبک این است که در وضعیتهای مبهم یا آشکار، فرد زمان کافی برای روشن شدن وضعیت یا تصمیمگیری خواهد داشت. ضعف عمده آن این است که اثر موقتی دارد و به مسائل بنیادی نمیپردازد (رضائیان، 1382).
سازش یا مصالحه
در صورتی که یک یا هر دو طرف دیگر تا حدی تمایل متعادلی هم به منافع و خواستههای مرجع خود داشته باشد و هم به منافع و خواستههای طرف مقابل، “مصالحه” یا سازش صورت خواهد گرفت. به عبارت دیگر، در اینجا یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواستههای خود را ارضا نماید. تحت این شرایط، به خاطر حل تعارض دو طرف درگیر تصمیم میگیرند که نتایج یا منافع را در بین یکدیگر تقسیم کنند (میشل و لارسون، 1988). مزیت عمده این سبک آن است که در فراگرد مردم سالارانه بازندهای وجود ندارد، ولی در عین حال این سبک راه حل موقتی تعارض به شمار میآید که میتواند حل خلاقانه مسأله را برهم زند (کریتنر و کینیکی، 2004 به نقل از رضائیان، 1382).
تشریک مساعی
راهبردی که غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاقنظر دارند، “تشریک مساعی” است. این همان راهبردی است که فالت از آن به عنوان “وحدت بخشیدن” یاد می‌کند و مارچ و سایمون آن را “حل مسأله” میخوانند. در هر حال، هنگامی که یک یا هر دو طرف درگیر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته و هم به میزان زیادی اهداف و منافع طرف مقابل را در نظر بگیرد، جهتگیری وی به سمت تشریک مساعی خواهد بود، این راهبرد به راه حلی که کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تأمین نماید، اشاره دارد (میشل و لارسون، 1988).
مزیت عمده این سبک، اثر ماندگار آن است؛ زیرا به جای صرف پرداختن به علائم تعارض به مسائل زیر بنایی میپردازد. عیب عمده این سبک وقتگیر بودن آن است (هل ریگل، 1998 به نقل از رضائیان، 1382).
در پژوهش حاضر برای تعیین راهبرد مدیریت تعارض مدیران از مدل سه سبکی پوتنام و ویلسون (1982) که پنج شیوه مدیریت تعارض، شامل اجتناب، تطبیق یا سازش، همکاری، مصالحه، رقابت را در درون سه راهبرد کنترل، عدم مقابله و راه حلگرایی مورد سنجش قرار میدهد، استفاده شد.
راهبرد کنترل با شیوهی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شیوه های اجتناب، تطبیق یا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد برای ارضای خواستهها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواستهها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش میکند ( کوزان، 1989). راهبرد راه حل گرایی شامل شیوه های همکاری و مصالحه میباشد. در این حالت یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواستههای خود را ارضا نماید (ایزدی، 1379).
فرایند رویارویی با تعارض
مدیریت تعارض سازمانی شامل تشخیص و مداخله در تعارض میباشد. تشخیص، پایه و اساسی برای مداخله است. این فرایند در شکل 2-2 نشان داده شده است.
اولین مرحله در فرایند حل مشکل تشخیص مشکل است، که شامل دریافت و فرمولبندی مشکل می‌شود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحیح و درستی از ماهیت مشکل انجام میشود که میتواند به پیامدهای غیرمؤثر منتج شود. یک تشخیص جامع و فراگیرنده، شامل اندازهگیری تعارض و منابع آن و تجزیه و تحلیل ارتباط میان آنهاست. مرحله اندازهگیری شامل اندازهگیری مقدار تعارض و مرحله تجزیه و تحلیل شامل تعیین مقدار تعارض و سبکهای رویارویی تعارض دستهبندی شده به وسیله سازمان، واحد، بخش و… و تعیین ارتباط میان تعارض و سبکهای تعارض با منابع و ارتباط میان تعارض و سبک‌های تعارض با یادگیری و اثربخشی سازمانی میشود (رحیم، 1983).
مرحله مداخله شامل فرایند سازی و ساختارسازی است. فرایند سازی به مراحل کار فعالیت هایی که برای فراهم آوردن برخی نتایج، طراحی شده است اشاره دارد. ساختارسازی برای بهبود اثربخشی سازمانی به وسیله تغییر طراحی ساختار سازمانی تلاش میکند که شامل تمایز و یکپارچگی مکانیسمها، سلسله مراتب و روشها و آگاهی از سیستمها میشود (رحیم، 2002).
مشاور سازمانی ممکن است هم از فرایند سازی و هم از ساختارسازی فرایند مداخله برای مدیریت کردن تعارض استفاده کند، و باید توجه داشته باشد که اگرچه فرایند مداخله در مرحله اولیه طراحی شده است، سبکهای رویارویی با تعارض اعضای سازمان را دگرگون می کند. بنابراین مداخله بر میزان ادراک مقادیرتعارض نیز تأثیر میگذارد (همان منبع).
2-13. اثربخشی سبکهای مدیریت تعارض
هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض در همه شرایط اثربخش نیست. تحقیقات نشان میدهد که هر فرد برای مدیریت تعارض به شیوه خاص خود پیش فرضهایی دارد؛ یعنی هرکس سبکهایی را در مدیریت تعارض ترجیح میدهد. سبک هرکس را میتوان با بهره گرفتن از ترکیب افکار و ویژگیهای شخصیتی وی پیشبینی کرد. از این رو برخی معتقدند که سبک هر کس ثابت است؛ ولی در حقیقت این شرایط موجود است که تعیین میکند فرد کدامین سبک را حتی با وجود عدم سازگاری با خلق و خوی خویش برگزیند (کبیری، 1373).
بنابراین، اگرچه روش مواجه یا تشریک مساعی به عنوان مؤثرترین شیوه مدیریت تعارض شناخته شده است، اما موفقیت در یک شیوه خاص، به موقعیت و شرایط مختلف بستگی دارد به طوری که می توان گفت هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض قابل کاربرد در تمام موقعیتها نیست. مدیر با تجربه کسی است که میداند هر یک از آنها در چه موقعی کاربرد دارد (بزاز جزایری، 1377). جدول 2-2 شرایط

مطلب مرتبط :   حمل و نقل عمومی

دسته بندی : علمی

دیدگاهتان را بنویسید