Comments: 0 Posted by: Posted on:

موضوع تدوین و اجرای استراتژی رقابتی معمولاً از دیدگاه شرکت‌های بزرگ، به خوبی تثبیت شده و چندبخشی دیده می شود. با این حال، دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار اهمیت بیشتری برای بقای شرکت‌های کوچکی دارد که به تازگی کار خویش را شروع کرده‌اند. اگر چه تحقیقات بسیاری در خصوص چگونگی ایجاد و خلق ارزش توسط شرکت‌های تازه وارد برای خودشان و نیز چگونگی معرفی محصولات توسط آنها به بازار انجام گرفته است، ولی با این حال تحقیقات بسیار کمی در خصوص به کارگیری ایده های استراتژی کلاسیک شرکت‌ها بزرگ به شرکت‌ها تازه وارد صورت گرفته است. دیویس و اولسن  (۲۰۰۸)[۱] در مقاله خویش ۱۱ مورد از تفاوت‌های متمایز بین شرکت‌های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت‌های تازه وارد را در خصوص درنظرگیری ابتکارات استراتژی با نگاهی به سوق دادن شرکت به موفقیت بیشتر بیان می کنند. این ۱۱ مورد تفاوت متمایز کننده شرکت‌های بزرگ و به خوبی تثبیت شده و شرکت‌های تازه وارد به شرح زیر می باشد:

  1. توانایی‌های بازار
  2. سایز بازار
  3. دستیابی به منابع
  4. وجود محدودیت‌ها
  5. برخورداری از دیدی مناسب نسبت به رقبا
  6. انتظارات سرمایه گذاران
  7. تحمل ریسک سرمایه گذار/سهامدار
  8. پروسه‌ها و فرآیند‌ها
  9. مدیریت پروسه‌ها، روش‌ها و تکنولوژی‌های شرکت
  10. ارجحیت‌ها و اولویت‌ها
  11. افق زمانی برای رسیدن به دستاوردها

این یک اصل به خوبی پذیرفته شده است که یک استراتژی رقابتی تک و فردی به طور ذاتی بر دیگر استراتژی‌های رقابتی، برتری دستیابی و ایجاد بازدهی‌های بالا برای سهامداران را ندارد. در حالیکه شرکت‌هایی مانند Hyundai، Dell، Wall-Mart، Days Inn توانسته اند با موفقیت به رقابت در ایالات متحده توسط دنبال کردن استراتژی هزینه‌های پایین بپردازند و در مقابل شرکت‌های Porsche، Apple، Target و Ritz-Carlton توسط دنبال کردن استراتژی‌های متمایز سازی برتر به موفقیت در بازار دست می یابند. با این حال، تمامی این مثال ها یک وجه مشترک دارند: این ها، شرکت‌های بالغ هستند.

بر خلاف تکنیک‌های مدیریتی نظیر  TQM (مدیریت جامع کیفیت) و فرآیند مهندسی از نو، که شهرت و محبوبیت خویش را از دست داده اند، با این حال برنامه‌ریزی استراتژیک کماکان گسترده‌ترین تکنیک مدیریتی اقتباسی توسط مدیران و یکی از تکنیک هایی است که اکثر مدیران با حاشیه قابل توجه و چشم گیری از آن رضایت دارند (ریگبی، ۲۰۰۵)[۲]. شرکت‌های بزرگ و سازماندهی شده به خوبی از اهمیت اجرای تحلیل‌های رسمی بازار، مدیریت پروسه‌های شرکت، تحلیل‌های هزینه–سود و غیره به منظور بهینه‌سازی تخصیص منابع محدود و یک قدم جلوتر بودن از شرایط در حال تغییر و دگرگونی بازار بهره می گیرند. در مقابل، شرکت‌های نوپا معمولاً منابع ضروری برای دستیابی به چنین پروسه و فرآیند رسمی و سیستماتیکی را ندارند. ولی با این حال، این شرکت‌ها نیز برای بقا در محیط‌های رقابتی تجارت، امروزه نیاز به درک مشتریان، تأمین کنندگان، رقبا و مشکلات نوسانات بازار دارند (اسلاتر و اولسون، ۲۰۰۲)[۳].
دیویس و اولسن، ۲۰۰۸[۴] در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که نه مدل کلاسیک پروتر (۱۹۸۰) و نه مدل اصلاح شده اسلاتر و اولسن (۲۰۰۲) در خصوص نیروهای استراتژیک  در بیان تفاوت‌های بین شرکت‌های قدیمی و جاافتاده و شرکت‌های نوپا در تدوین و اجرای استراتژی‌های مختلف، کافی و مؤثر نمی‌باشند. به همین دلیل، آنها تصمیم به توسعه و طراحی یک مدل جدید در این خصوص گرفتند. آنها پایه و اساس مدل خویش را بر روی مدل پروتر قرار داده و نیروهای مشابه را ترکیب کرده و نیروهای جدیدی را نیز به آن اضافه کردند. مدل بدست آمده در شکل ۱ نشان داده شده است. در این مدل، چهار نیروی خارجی و یک نیروی داخلی وجود دارد. در زیر نیروهای موجود در مدل آنها ارائه شده است که چهار مورد اول مربوط به نیروهای خارجی و مورد پنجم مربوط به نیروی داخلی است.

  1. تأمین کنندگان: این نیرو در هر دو مدل‌های (پورتر و اسلاتر/اولسن) بیان شده است، ولی آنها در مدل جدید خود یک زیر مجموعه جدید به این نیرو اضافه کرده‌اند که بیانگر تأمین کنندگان سرمایه مالی است. همانطور که می‌توان مشاهده کرد، تأمین کنندگان مالی تأثیر کمی بر روی تدوین استراتژی شرکت‌های بزرگ دارند ولی نقش عمده‌ای بر روی تدوین استراتژی‌های شرکت‌های نوپا ایفا می‌کنند.
  2. مشتریان/بازارها: در این مدل سه نیروی اسلاتر/ اولسن در یک نیرو ادغام می‌شود زیرا به طور تنگاتنگی با هم در ارتباط هستند: نیروی مشتری، رشد تغییرات بازار و تلاطم های متغیر بازار.
  3. رقابت: با بهره گرفتن از مدل اسلاتر/اولسن، این مدل سه نیروی اصلی پورتر را ترکیب به یک نیرو می‌کند (یعنی رقبا، کسانی/شرکت‌هایی که احتمال دارد وارد بازار شوند و کسانی که ممکن است توسط شرکت‌های دیگر جایگزین شوند).
  4. قوانین: قوانین مربوط به هر صنعت و دولت نقش عمده و مهمی بر روی استراتژی‌های شرکت‌های بزرگ و شرکت‌های نوپا دارد. بنابراین این نیروی جدید به مدل اضافه شده است.
  5. فرهنگ درونی : فرهنگ مسلط بر یک شرکت نیز می‌تواند تأثیر شگرفی بر روی گزینه های آن در تعیین و تدوین استراتژی داشته باشد.

۲-۱۴- یادگیری سازمانی و راهبرد رقابتی

 

منابع سازمانی و توانمندی‌ها، زیربنای طراحی راهبردهای رقابتی را تشکیل می دهند. (هانت و مورگان، ۱۹۹۵). استراتژی‌های رقابتی، گام‌های مورد نیاز دسترسی به یک اتحاد کامل با شرایط بازار با در نظر گرفتن منابع سازمانی و توانمندی های موجود را ایجاد می کنند( گرانت، ۱۹۹۱).

 

شکل ۲-۴): مدل نیروی های پنجگانه رقابتی طراحی شده توسط داویس و اولسن ، ۲۰۰۸

کانستنتین و لاش  (۱۹۹۴) منابع را به دو منبع کنش‌زا و عملوند تقسیم می کنند. منابع دسته اول منابعی هستند که “یک عملیات یا یک عمل بر پایه آنها انجام می‌شود تا یک تأثیر را ایجاد کند” و در مقابل منابع عملوند منابعی هستند که “با هدف اقدام بر روی منابع کنش‌زا به کار گرفته می‌شود یا بر روی سایر منابع عملوند‌” (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸ ، ص ۶۹)[۵]. بر اساس هانت (۲۰۰۴)[۶]، منابع عملوند معمولاً منابعی ملموس و فیزیکی هستند و منابع کنش زا متشکل از انواع غیرملموس منابع مانند مالی، حقوقی، انسانی، سازمانی، اطلاعاتی یا منابع رابطه‌ای هستند. قابلیت‌ها و توانایی‌های سازمانی حاکی از توانایی یک سازمان در برازش این دو نوع منابع برای اجرای یک سری از کارها و وظایف هماهنگ شده با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص می‌باشد (بارنی، ۱۹۹۱؛ گرانت، ۱۹۹۵؛ هلفات و پیتراف، ۲۰۰۳؛ شولز، ۱۹۹۴)[۷]. هانت (۲۰۰۴)[۸] بر این باور است که می‌توان توانایی‌ها و قابلیت‌های یک سازمان را به‌عنوان منابع کنش‌زا دید زیرا این منابع دسته از منابع پایه‌ای هستند.

به منظور دستیابی به راهبرد رقابتی، منابع سازمانی و توانمندی‌ها باید با ارزش، کمیاب، بی نظیر و غیر قابل تعویض باشند(بارنی، ۱۹۹۷). این ادبیات، از مفهوم یادگیری سازمانی به‌عنوان یک توانمندی  غیر قابل تغییر پشتیبانی می کند. بنابراین یادگیری سازمانی ارزشمند است زیرا این توانمندی می‌تواند کمک  کند تا فرصت‌ها غنیمت شمرده شده و تهدید‌ها خنثی شوند که منجر به وضعیت بازار مساعد و مقرون‌به‌صرفه می شود. (هالت، کچن و نیکولز، ۲۰۰۳). و به طور خاص، یادگیری سازمانی، یک توانمندی ارزشمند در راه دستیابی به دانش بیشتر و درک عمیق تر از محیط زیست و شرکت است، به طوری که این شرکت می‌تواند مؤثرتر نیازهای نهفته و واقعی مشتریان خود را از طریق محصولات و خدمات خود برآورده نماید(دی، ۱۹۹۴؛ سینکولا، ۱۹۹۴).

در این معنا، یادگیری سازمانی کمک می‌کند تا احساس پیچیدگی محیط زیست نیز کاهش یافته و از احتمال وقوع یک بن‌بست در تصمیم گیری استراتژیک ناشی از نامطمئن بودن جلوگیری می نماید (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵). توسعه یادگیری سازمانی نیز پیچیده و دشوار است زیرا فرآیند و مفهومی که معرف آن است نیاز به مهارت های ایجاد دانش جدید و اقتباس دانش کسب شده دارد (هابر، ۱۹۹۱)[۹]. از آنجائیکه تعداد کمی از سازمان توانایی روبرو شدن با این چالش‌ها را به طور همزمان دارند، یادگیری سازمانی نیز یک قابلیت نادر و کمیاب است (اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵)[۱۰]. علاوه بر این، تقلید و انتقال دانش نیز دشوار و سخت می باشد. یادگیری سازمانی بستگی به ذخیره دانش موجود در سازمان دارد و اگر چه رقبا ممکن است رفتار ایجاد شده ناشی از دانش مذکور را بتوانند مشاهده کنند ولی منطق و دانش پایه‌ای، پشت سر رفتار مذکور برای آنها چندان روشن و واضح نخواهد بود (هالت و همکاران، ۲۰۰۳)[۱۱]. یادگیری سازمان به راحتی قابل انتقال دادن نیز نمی باشد، زیرا این منبع غیر ملموس بوده و ریشه در فرآیندهای سازمانی دارد (بارنی، ۱۹۹۱؛ هابر، ۱۹۹۱)[۱۲]. به طور مشابهی، یادگیری سازمانی دارای معادل‌های استراتژیکی نمی‌باشد و جایگزین کردن آنها در بازارهای کنونی دشوار و سخت است (هالت، نیکولز، گیونیپرو، و هارلی، ۲۰۰۰)[۱۳]. این بررسی ها بر این باورند که به‌عنوان یک قابلیت، یادگیری سازمان نقشی مرتبط در تدوین استراتژی‌هایی دارند که منجر به دستیابی به مزیت های رقابتی می‌شود (کنی، ۲۰۰۶)[۱۴]. فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

علاوه بر این، یادگیری سازمانی باعث می‌شود که سازمان علاوه بر انطباق با تغییرات بازار، باعث تغییر آن نیز بشود، زیرا یادگیری سازنده یکی از اجزای کلیدی توسعه نوآوری های مهم است (سنج، ۱۹۹۰)[۱۵] که نهایتاً به شرکت امکان ایجاد بازارهای جدید و تعریف مجدد قوانین فعلی را می‌دهد (داروچ، ۲۰۰۵)[۱۶]. انعطاف پذیری موجود در سازمان‌های مبتنی بر یادگیری همچنین به آنها امکان تخصیص مجدد منابع را در هنگام شناسایی و تشخیص فرصت‌های جدید بازار می‌دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵؛ لامپکین و لیختن اشتاین، ۲۰۰۵؛ اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵)[۱۷]. از این رو، یک توانایی و قابلیت یادگیری بیشتر و بزرگتر، امروزه برای رقابت در بازار مورد نیاز و ضروری است، که این نیاز به دلیل سرعت بالای تغییرات در بازار و تکنولوژی و نیز گوناگونی بالای اطلاعات موجود و اهمیت اقدام از پیش است (سانتوس و همکاران، ۲۰۰۵)[۱۸]. در این حالت، یادگیری سازمانی باید نقش مرتبطی در اجرای استراتژی، به‌عنوان یک قابلیت و توانایی پویا که امکان اقتباس و انطباق سریع با تغییرات محیطی را می دهد، داشته باشد که به نوبه خویش به یک شرکت امکان تولید مستمر کالاهایی را می‌دهد که به بخش‌های مختلف بازار ارائه می‌کند (مادهاوارام و هانت، ۲۰۰۸)[۱۹] و همچنین به آن امکان پاسخ و واکنش مؤثر به نیازهای در حال تکامل و توسعه بازار را نیز می‌دهد (بیر و همکاران، ۲۰۰۵)[۲۰].

بارنی (۲۰۰۱)[۲۱] اشاره می‌کند که چگونه وارد کردن تحلیل اجرای استراتژی به درون منطق مبتنی بر منابع، یک سوال باز و بدون جواب باقی مانده است، سوالی که احتمال این است که “توانایی اجرای استراتژی‌ها، به خودی خود، یک منبع است که می‌تواند منبع مزیت استراتژی پایدار باشد” (بارنی ، ۲۰۰۱، ص ۵۴)[۲۲] با در نظر گرفتن اینکه توانایی و قابلیت سازمانی برای یادگیری تعیین کننده مؤثر بودن اجرای استراتژی است که می‌تواند این محدودیت را حل کند. این مسئله نیاز به بررسی‌های بیشتر دارد زیرا ادبیات تحقیقاتی توجه بسیار کمی به رابطه درونی بین یادگیری سازمانی و اجرای استراتژی کرده است (پسیتاناند و همکاران، ۲۰۰۷)[۲۳]. در این متن، پژوهش حاضر به گسترش ادبیات تحقیقاتی مرتبط توسط تحلیل نقش یادگیری سازمانی به‌عنوان یک پیش زمینه از اجرای استراتژی رقابتی شرکت‌ها کمک می‌کند و اینکه آیا این تأثیر تفسیر به عملکرد برتر مرتبط با مشتری و عملکرد کلی سازمانی می‌شود یا خیر.

تحقیقات به تحلیل و آنالیز استراتژی رقابتی توسط  نوع شناسی پورتر (۱۹۸۰)[۲۴] می پردازند. برای پورتر، استراتژی معرف یک بردار منسجم از فعالیت‌هایی است که هدف آنها ایجاد یک فرم و شکل خاص از مزیت های رقابتی است: هزینه های پایین یا متمایز سازی. اگرچه انواع شناسی ممکن است به اهمیت جنبه های گوناگون استراتژیکی اذعان نداشته باشد (اسپید، ۱۹۹۳)[۲۵]، توسط تحلیل تأثیر یادگیری سازمان بر روی استراتژی‌های پورتر، این پژوهش به بررسی این می پردازد که آیا یادگیری سازمانی به طور همزمان مزیت‌های موقعیتی کلیدی ارزش برتر مشتری و هزینه های کمتر و پایین تر نسبت به رقبا را به کار می برد یا خیر.

بر اساس مدل دی و ونسلی (۱۹۸۸)[۲۶]، این مزیت های موقعیتی باید منجر به عملکردی بالاتر از میانگین در بازدهی‌های شرکت شود مانند وفاداری مشتری، سود دهی و سهم بازار. اگرچه پورتر (۱۹۸۰) در پژوهش خود امکان اجرای دو استراتژی را به طور همزمان برقرار نکرده است، وی بعدها اذعان دارد که بسیاری از شرکت‌ها راه کاهش هزینه‌ها، نه تنها بدون آسیب رساندن به سطح متمایز سازی خویش را کشف کرده‌اند، بلکه نسبت به افزایش و بالابردن سطح متمایز سازی خویش نیز اقدام می کنند (پورتر، ۱۹۸۵)[۲۷]، از این رو به طور آشکار قبول کرده‌اند که دو استراتژی می توانند به طور همزمان وجود داشته باشند و معرف یک سطح بالایی از برتری رقابتی باشند (وورهیز، ۱۹۹۸)[۲۸]. در واقع تحقیقات پیشین  (کریسمن، هوفر و بولتن، ۱۹۸۸ ؛ دی، ۱۹۹۰؛ هامل و پراهالاد، ۱۹۸۹؛ موری، ۱۹۸۸)[۲۹] بر روی بقای عملی اقتباس استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایز سازی به طور همزمان تمرکز می کنند. با این حال، کارهای تحقیقاتی اخیر، (آکوا و یاسای–اردکانی، ۲۰۰۸؛ لی و لی، ۲۰۰۸؛ اسپانوس، زارالیس و لیوکاس، ۲۰۰۴) یادآوری از این هستند که کماکان بحث و بررسی‌های قابل توجه و چشمگیری بر روی این پرسش که آیا استراتژی‌های مدیریت هزینه و متمایزسازی به طور همزمان معرف رویکردهایی متقابلاً منحصربفرد و سازگار است یا خیر. پژوهش حاضر از این رو در تلاش است تا به این بحث و بررسی توسط تحلیل این موضوع که آیا یادگیری سازمان به طور همزمان اجرای استراتژی‌های متمایزسازی و مدیریت هزینه را مورد استفاده قرار می‌دهد یا خیر، کمک کند و اینکه آیا اجرای همزمان این دو استراتژی با هم منجر به عملکرد برتر می‌شود یا خیر.

یک استراتژی متمایزسازی به معنای توسعه محصولات به همراه مزیت‌های افزوده شده است، که در صنعت و ارائه مزیت‌های بیشتر به مشتری منحصر‌به‌فرد و متمایز می شود. استراتژی‌های متمایز سازی رابطه قوی و محکمی با فعالیت‌های نوآوری دارند. ادبیات تحقیقاتی موجود در این زمینه به طور گسترده‌ای نسبت به شناسایی نفوذ یادگیری سازمانی بر روی نوآوری به‌عنوان یک عامل پشتیبان برای خلاقیت اقدام کرده است و نیز به‌عنوان یک الهام برای دانش و ایده‌های جدید و نیز افزایش توانایی درک و اجرای آنها است (آراگون–کوریا، گارسیا-مورالس و کوردون–پوزو، ۲۰۰۷؛ ویراواردنا و همکاران، ۲۰۰۶)[۳۰]. در واقع پیشرفته ترین فرم و شکل یادگیری سازمانی (یعنی یادیگری سازنده) نقشی تعیین کننده برای پذیرش و قبول نوآوری‌ها و خلاقیت‌های رادیکال و افراطی دارد. متعاقباً، مفید بودن یادگیری سازمان برای دستیابی به ارزش برتر مشتری توسط فعالیت‌های مستمر متصل کننده به بازار، خصوصاً روشن و واضح است زیرا یادگیری سازمانی از توانایی شرکت‌ها برای اجرای ایده‌ها، روش‌ها یا ابزارهای جدید برای راضی کردن نیازها و خواسته های مشتریان پیشتیبانی می‌کند (کالکا و برتون، ۲۰۰۶)[۳۱]. ازاین‌رو، یادگیری سازمانی می‌تواند به اجرای استراتژی‌های متمایز سازی کمک کند.

استراتژی مدیریت هزینه، با هدف دستیابی به هزینه‌های پایین در مقابل (به‌جای) رقابت بدون قربانی کردن کیفیت، خدمات یا دیگر جنبه‌ها اجرا می شود. این استراتژی تلاش می‌کند تا کارآیی و بهره‌وری داخلی را به هزینه‌های پایین تر یا قیمت تمام شده کاهش یافته برای مشتریان تبدیل کند. مدرسه اقتصادی یادگیری سازمانی (بل ، ویتول و لوکاس، ۲۰۰۲)[۳۲] یادگیری را توسط انجام کار به‌عنوان یکی از بهترین مکانیزم ها برای دستیابی به افزایش در بهره‌وری شرکت‌ها در نظر می‌گیرد. تجربه تجمیعی به یک سازمان امکان کاهش مقدار لازم و ضروری از منابع صرف شده برای دستیابی به یک کار یا وظیفه را می دهد. از این رو سازمان توسط تبدیل این کاهش هزینه به دستاوردهای بهره‌وری به مزیت های رقابتی دست می یابد. علاوه بر این، سنج (۱۹۹۰)[۳۳] نفوذ یادگیری سازمانی را به فعالیت‌های تولیدی توسعه و بسط می‌دهد و فنگ و ونگ (۲۰۰۶)[۳۴] نشان می‌دهد که یادگیری سازمانی ترویج دهنده حدی است که در آن شرکت فعالیت می‌کند تا هزینه های تولیدی را کاهش بدهد درحالیکه سعی در حفظ کیفیت و اعتبار خود دارد. از این رو، سازمان های یادگیرنده بیشتر احتمال اجرای استراتژی‌های مدیریت هزینه را دارند.

[۱] Davis  & Olson, 2008

[۲] Rigby, 2005

[۳] Slater & Olson, 2002

[۴] Davis  & Olson, 2008

[۵]  Madhavaram & Hunt, 2008, p. 69

[۶] Hunt, 2004

[۷]  (Barney, 1991; Grant, 1995; Helfat & Peteraf, 2003; Schulze, 1994)

[۸] Hunt, 2004

[۹]  Huber, 1991

[۱۰]  Slater & Narver, 1995

[۱۱]  (Hult et al., 2003)

[۱۲]  (Barney, 1991; Huber, 1991)

[۱۳]  (Hult, Nichols, Guinipero, & Hurley, 2000)

[۱۴]  Kenny, 2006

[۱۵]  Senge, 1990

[۱۶]  Darroch, 2005

[۱۷]  (Beer et al., 2005; Lumpkin & Lichtenstein, 2005; Slater & Narver, 1995)

[۱۸]  Santos et al., 2005

[۱۹]  (Madhavaram & Hunt, 2008

[۲۰] Beer et al., 2005

[۲۱] Barney, 2001

[۲۲] Barney, 2001, p.54

[۲۳] Paisittanand et al., 2007

[۲۴] Porter (1980)

[۲۵]  Speed, 1993

[۲۶]  Day and Wensley (1988)

[۲۷] Porter, 1985

[۲۸] Vorhies , 1998

[۲۹]  (Chrisman, Hofer, & Boulton, 1988; Day, 1990; Hamel & Prahalad, 1989; Murray, 1988)

[۳۰]  (Aragon-Correa, Garcia-Morales, & Cordon-Pozo, 2007; Weerawardena et al., 2006)

[۳۱]  Kaleka & Berthon, 2006

[۳۲] Bell, Whitwell, & Lukas, 2002

[۳۳]  Senge, 1990

[۳۴] Fang & Wang, 2006