شده‌اند. زیرا آن‌چه در این روش‌ها مرکز توجه و تغییر قرار می‌گیرد، افکار و اعمالی است که شخص نسبت به استرس در پیش می‌گیرد(پروا ،1376).
2-3-4)فشار عصبی و معیارهای اندازه‌گیری
در خصوص اندازه‌گیری فشار عصبی،عده‌ای از دانشمندان معتقد هستند: اگر چه اصطلاح اندازه‌گیری فشار عصبی در علم روانشناسی مطرح است، اما از آن جا که فشار عصبی کمیت نیست پس قابل اندازه‌گیری هم نیست. آن ها اعتقاد دارند که کمیت‌ها را می‌توان مورد مطالعه قرار داد و اندازه‌گیری نمود. در مقابل عده‌ای از دانشمندان اعتقاد دارند در پاره‌ای از روش‌های مطالعه فشارهای عصبی، بین عوامل بوجود آورنده فشار عصبی از نظر اهمیت و شمولیت آن‌ها و اثری که از نظر پایداری از آن برجای می‌ماند، می‌تواند مقایسه صورت گیرد که چنین قیاسی را اندازه‌گیری فشار عصبی تعریف نموده‌اند.
مطالعات و تحقیقات اخیر روان‌شناسی و روان پزشکی ثابت کرده است که چنین قیاس و مقایسه‌ای می‌تواند ما را در تحقق اهداف، با استفاده از ابزارهای کمی و بکارگیری علوم مختلف، کمک شایانی بنماید تا در مطالعه فشارعصبی به یک نتیجه مطلوب برسیم. این عده از دانشمندان معتقد هستند که در مطالعه فشار عصبی بایستی متغیرهای مختلفی را که در ایجاد فشار عصبی دخالت دارند بطور کامل و با نگرش سیستمی مورد توجه قرار داد بگونه‌ای که وسعت دید محور نباشد(دومین سمپوزیوم سراسری استرس،1371).
برای اندازه‌گیری و ارزیابی فشار عصبی در سازمان و پی بردن به تندرستی و اثر بخشی سازمان می‌توان از معیارهای ذیل استفاده نمود:
ـ ترک خدمت
ـ تأخیر حضور در محل کار
ـ از کار فرار کردن
ـ اعتصاب و توقف کار
ـ نقل و انتقالات درونی
ـ پائین بودن کیفیت کار
ـ ‌پائین بودن کمیت کار
ـ بی‌میلی به سازمان(اداره کار و امور اجتماعی،1373).
منابع بالقوه نتایج

شکل 2 ـ3: یک الگوی تنش(رابینز،1376).

2-3-6-)منابع ( عوامل ) فشارهای عصبی
بسیاری از چیزها می‌توانند باعث ایجاد فشار عصبی شوند(مورهد، 1385). در این بخش سه مجموعه وسیع را تحت عنوان فشارهای عصبی سازمانی، فشارهای عصبی زندگی ( فردی) ، فشارهای عصبی محیطی نشان می‌دهد.
2-3-6-1) ‌فشارهای عصبی سازمانی
همان‌طوری که فشار عصبی در جسم ما به مرور انباشته می‌شود، درسازمان نیز فشار عصبی روی هم انباشته می‌گردد که در حالت شدید، فشار عصبی موجب تخریب جو سازمانی، عملکرد سازمانی و کاهش اثر بخشی سازمان می‌گردد(اداره کار و امور اجتماعی،1373).
فشار عصبی سازمان ریشه در انتظاراتی دارد که سازمان در فرد ایجاد می‌کند(شکاری ،1378). به دو دلیل بررسی فشار عصبی سازمان ضروری می‌باشد که عبارتند از:
1- قصور در رسیدگی به فشار عصبی سازمانی می‌تواند بر توان منابع انسانی یک سازمان، زیان‌های سنگینی وارد سازد و پی‌آمدهای منفی اقتصادی و اجتماعی مانند کاهش تولید، تولید پر از نقص، غیبت، بدبینی سازمانی و فرسایش نیرو را ذکر کرد.
2- هرگاه فشار عصبی سازمانی به درستی باز شناخته شود و با تدبیر و دوراندیشی هدایت و سرپرستی گردد، می‌تواند در بهبود کار و بالا رفتن خشنودی کارمند و افزایش بازده سازمان مؤثر آید. در غیر این صورت سازمان باید برای فشارهای عصبی که درون خود پدید می‌آورد یا ناخواسته در درون آن پدید می‌آید، هزینه سنگینی را بپردازد. بر این اساس توجه به سلامت و تندرستی سازمانی یکی از زمینه‌های ضروری است که در مدیریت اساسی است و نباید به هیچ وجه آن را فراموش نمود(جیمز،1995).
عوامل بی شماری در سازمان‌ها وجود دارد که می‌تواند منجر به ایجاد فشار عصبی گردد. در این جا ابتدا به نظر دکتر جیمز و جاناتانکه به شکل جدولی به تصویر کشیده شده می‌پردازیم و سپس عوامل سازمانی مورهدگریفین را بررسی کرده و تجزیه و تحلیل می‌کنیم.

الف ـ نیازهای شغلی
د ـ الزامات نقش
ـ طبقه‌ شغلی و مشاغل مدیریتی
ـ گردش شغل
ـ مشاغل تکراری
ـ حجم بیش از حدکار
ـ ظرفیت محدود فعالیت
ـ عدم امنیت شغلی
ـ ‌خط‌مشی‌های ناعادلانه وعدم وجود عدالت شغلی
1ـ تعارض نقش
ـ تعارض بین فردی
ـ تعارض بین گروهی
ـ افراط نقش
ـ تفریط نقش
2ـ ابهام نقش
3ـ تعارض در هدف
ب ـ فرایندهای سازمانی
هـ نبازهای بین شخصیتی
ـ ارتباطات ناقص و عدم انتقال مؤثر اطلاعات
ـ عدم وجود بازخورد
ـ کنترل‌های بی‌مورد و آزار دهنده
ـ ارائه اطلاعات نادرست
ـ وضعیت ناسازگار
ـ تراکم اجتماعی
ـ سبک رهبری
ـ فشارهای گروهی
ـ میزان برخورد با دیگران
ـ سروکار داشتن با افراد سایر قسمت‌ها
ـ جو سازمانی
ـ فقدان همبستگی گروهی
ـ فقدان حمایت اجتماعی
ـ مسئولیت دیگران
ج ـ نیازهای فیزیکی

ـ سرو صدای زیاد
ـ گرما و سرمای بیش از حد در محیط کار
ـ وجود گازهای سمی در محیط کار
ـ خطرات شغلی
ـ نور کم و ناکافی در محیط کار
ـ محیط کار محدود ( حجم فضای کار)

و ـ ساخت سازمانی

ـ تضادهای صف و ستاد
ـ تمرکز بیش از حد و عدم اختیار کافی برای تصمیم‌گیری
ـ تخصص گرائی و جزئی شدن وظایف شغلی
ـ فشار عصبی و کیفیت تصمیم‌گیری
جدول 2ـ 1: عوامل سازمانی فشار عصبی و روانی (جیمز،1995).

2-3-6-2)چهار مجموعه کلی فشار
ع
صبی سازمانی عبارتنداز(مورهد، 1385):
1-الزامات وظیفه2-الزامات فیزیکی3-الزامات نقش 4-الزامات درون شخصی
– الزامات وظیفه یا شغلی 46:
عوامل ایجاد فشار عصبی در مشاغل هستند. به عنوان مثال، بعضی شغل‌ها بیش از سایر مشاغل دارای فشار عصبی می‌باشند. مشاغل جراحی، کنترل ترافیک هوایی و هدایت تیم‌های فوتبال حرفه‌ای، در مقایسه با شغل‌های مانند پزشک عمومی، مسئول بار هواپیما و مسئول آموزش تیم تحت فشار عصبی بیشتری هستند.ایمنی یکی دیگر از الزامات مهم شغلی است که می‌تواند باعث ایجاد فشار عصبی شود. شخصی که در شغل نسبتاً مطمئنی منصوب شده است. احتمالاً نگران از دست دادن آن نمی‌باشد. از طرف دیگر، اگر امنیت شغلی به خطر بیافتد، فشار عصبی می‌تواند تا حد زیادی افزایش پیدا کند. یکی دیگراز فشارهای عصبی ناشی از الزامات وظیفه‌ای، میزان کار بیش از اندازه است. کار اضافی ممکن است کمی باشد و هم می‌تواند کیفی باشد(مورهد، 1385).
بالا
حجم کار

عملکرد

اضطراب نقش نیروی زیاد انگیزش بالا خستگی ، بی‌تفاوتی

پایین
زیاد فشار عصبی ناشی از کار کم

شکل 2ـ 4: الزامات شغلی(مورهد، 1385).

– الزامات فیزیکی47 :
بستگی به مکان شغل دارد. یکی از عوامل مهم درجه حرارت است. به عنوان مثال، ممکن است کارکردن در فضای آزاد هنگامی که درجه حرارت بی‌نهایت زیاد است. منجر به ایجاد فشار عصبی شود. این موضوع در مورد دفتر کاری که حرارت نامناسب دارد نیز صدق می‌کند. طرح دفتر کار نیز می‌تواند مشکل‌آفرین باشد به عنوان مثال دفترهایی که دارای طرح نامناسبی می‌باشند ممکن است باعث شوند که افراد نتوانند محیطی خصوصی برای خود داشته باشند و یا این‌که نتوانند مراودات اجتماعی خیلی زیاد یا خیلی کم را تحمل کند(مورهد، 1385).
-الزامات نقش48:
الزامات نقش عبارت است از مجموع رفتارهای سازمانی در یک گروه یا سازمان که با یک شغل سازمانی همراه شده باشد که برخی از مهم‌ترین آن‌ها عبارتند از(مورهد، 1385):
• انتظارات نقش:
از منابع مهم فشار عصبی، نقش شخص در سازمان است. تعریف نقش به بیان ساده دیگر، مجموعه‌ای از انتظاراتی که دیگران در سازمان از شغل فرد دارند می‌باشد. سرپرستان، همکاران، ارباب رجوع، مشتریان، مرئوسان، تولید کنندگان و بازرگانان، همگی این افراد انتظار دارند که فرد براساس روش‌های قابل پیش‌بینی شده معینی، رفتار کند نه براساس روش‌های مبهم و متعارض(رابینز،1376).
• ابهام نقش:
افراد برای حسن اجرای کارشان در سازمان نیازمند به آگاهی از اهداف شغلی و انتظاراتی که سازمان از آن‌ها در مورد انجام و عدم انجام شغل دارد، هستند. ابهام در نقش ناشی از عدم آگاهی و عدم وجود اطلاعات لازم در مورد شغل می‌باشد و می‌تواند فشار عصبی ایجاد کند. به عنوان مثال؛ وقتی دو شرکت در هم ادغام می‌گردند، کارکنان در ایفای وظایفشان، احساس عدم اطمینان می‌کنند یا زمانی که ارتباطات در سازمان ضعیف است و اطلاعات مورد نیاز در اختیار کارکنان قرار نگیرد، این ابهام نقش بیشتر می‌گردد و موجب نگرانی و برانگیختگی کارکنان خواهد شد و نتیجتاً موجب فشار عصبی شغلی خواهد شد(رابینز،1376).
• تعارض نقش:
شامل انتظارات متعارفی است که ارضاء یا برآورده ساختن آن‌ها برای فرد مشکل باشد. هر فردی در زندگی دارای نقش‌های متفاوتی است و به عنوان رئیس یا مرئوس در سازمان نقش‌های متفاوتی را عهده‌دار می باشد، اگر چه این نقش‌ها برای هر انسان طبیعی می‌باشد اما مشکل زمانی آغاز می‌شود که نقش‌های مذکور متعارض واقع شوند و در این‌جاست که به عنوان عامل فشارزا عمل می‌کنند و باعث ایجاد فشار عصبی و روانی در فرد می‌گردند(اسدی دستجردی).
موقعی که بین ماهیت شغل و فرد هماهنگی نباشد، تعارض پدید می‌آید. اگر کارمندی که عضو گروه صلح است در یک کارخانه اسلحه سازی کار کند، دچار تعارض نقش می‌شود(میرکمالی ،1371).

• افراط نقش:
افراط در نقش، موقعیتی است که از کارکنان خواسته می‌شود بیشتر از زمان اختصاص داده شده و توانائی‌شان کار انجام دهند، انجام کار تحت محدودیت‌ زمانی، فشار شدید عصبی را در بردارد. افراد از کار زیادی که باید در مقابل فرصت اندک انجام دهند، احساس نارضایتی می‌کنند، در چنین مواردی حجم بیش از حد کار یک عامل مهم در ایجاد فشار در بسیاری از محیط‌های کاری، محسوب می‌گردد. به هر حال بایستی نوعی تمایز بین حجم کار بیش از حد کیفی ( یعنی اعتقاد کارکنان مبنی بر اینکه آن‌ها فاقد مهارت‌های با توانائی لازم برای انجام کار معین می‌باشند) و حجم بیش از حد کار کمی یعنی ( وضعیتی که در آن افراد خواسته می‌شود، کار بیشتری نسبت به زمان مشخصی که جهت انجام کار به آن‌ها اختصاص داده شده، انجام دهند) قائل شد(شکل 2-5). هر دو نوع فوق از حجم بیش از حد کار ناخوشایند می‌باشند و یافته‌های تحقیق بیانگر آن است که هر دو نوع می‌توانند منجر به سطوح بالائی از فشار عصبی شوند. افراط و تفریط نقش، را می‌توانید به صورت شماتیک در ذیل ملاحظه کنید (رابینز،1376).

شکل 2 ـ 5:افراط و تفریط(رابینز،1376).

• ادراک نقش:
کوشش‌های مدیران و کارمندان بر اثر ادراکی که آن‌ها از نقش‌ها دارند، به یکسان به سوی راه درست هدایت می‌شوند، به این معنی که آن‌ها
می‌اندیشند که چگونه در نقش‌های خود باید عمل کنند و دیگران چگونه باید در نقش‌های خود عمل نمایند. چون مدیران نقش‌های گوناگون بسیاری را اجرا می‌کنند، از این رو باید روش بسیار سازگار داشته باشند تا بتوانند به شتاب از نقشی به نقش دیگر بپردازند. سرپرستان بویژه، نیاز به دگرگونی سریع نقش را دارند، زیرا آنان بادیگر رؤسا، کارکنان فنی و غیرفنی سروکار دارند. هنگامی که دو تن چون یک مدیر و یک کارمند با هم به کنش متقابل بپردازند، هریک نیاز دارند تا دست کم از سد ادراک نقش طرف مقابل آگاهی یابند. این موضوع در شکل2-5 نشان داده شده است(جان نیو،1986).

شکل 2-6:ادراک نقش (جان نیو،1986).

• تعارض در هدف
هرسازمانی برای موفقیت نیاز به همسوئی اهداف سازمان، مدیریت و کارکنان دارد. و عدم هم سوئی و تعارض در این اهداف منجر به فشار عصبی سازمانی می‌گردد. در نتیجه این عدم هم سوئی علاوه بر ایجاد فشار عصبی، خسارت هنگفت و ابطال سرمایه اثرات منفی است که تعارض اهداف به دنبال دارد.
همان‌طور که در(شکل2-6) دیده شد، میزان هم سوئی اهداف ( سازمان ـ کارکنان ـ مدیریت) اندک است و در واقع اهداف