بررسی تأثیر آموزش الکترونیکی بر ارتقاء بهره وری کارکنان جهاد کشاورزی شهرستان آمل- …

– تاریخچه ی موفقیت فعالیتهای گذشته
– جو سالم سازمانی
– فقدان مشکلات سازمانی یا مربوط به بازار که موجب اختلال در توجه مدیریت می شوند .
فرآیند توسعه ی طرح – چه به عنوان تلاشی گسترده در سطح سازمان و چه به صورت آزمایشی – باید افرادی از حوزه های گوناگون کارکردی و از سطوح چندگانه ی سازمانی را در بر گیرد . هرچه افراد بیشتری به کار گرفته شوند و هر چه رأی دهندگان بیشتری وجود داشته باشند ، نتایج بهتر خواهد بود. چنان که در زمینه ی سایر عناصر فرآیند نیز چنین است . طرح اجرایی به جای داشتن یک لیست منفرد از فعالیتهای متوالی ، باید مشتمل بر عملیات چندگانه باشد . مسیرهای متفاوت را می توان همزمان دنبال کرد و البته باید هم به چنین کاری پرداخت . بدین سان زمان اجرا کاسته شده ، فعالیتهای قابل رؤیت در سازمان افزایش می یابد(Armstrong, 2006) .
۶۵
۵- اجرا
پس از تکمیل و تصویب برنامه ، مسلماً مرحله ی بعدی ، اجرای آن است . برخی منابع و فعالیتهای حمایتی ، برای حصول اطمینان از اجرایی موفق ضروری هستند .
ایجاد تعهد :
حمایت مدیریت میانی و ارشد در هر حوزه ای ، متأثر از فعالیتهای اجرایی ، برای کسب موفقیت ، حیاتی است . یک سازمان ، در هر برهه ای ، برنامه ها و اقدامات متعددی دارد و مدیران همواره باید اولویتها را مدنظر داشته ، بار کاری سنگینی را مدیریت کنند . اگر اقداماتی برای کسب تعهد مدیریت در تمام سطوح اتخاذ نشود ، پیامد احتمالی ، توجهی نه چندان عمیق و چه بسا شعاری نسبت به فرآیند خواهد بود . این تعهد ، از طریق فعالیتهایی چون ارتقای آگاهی ، ابزار پایبندی و حمایت از سوی سطوح بالاتر سازمانی و مشارکت در خود فرآیند اجرا به دست می آید .
ارتباطات پیوسته :
فعالیتهای اجرایی را باید از طریق تداوم ارتباطات گسترده با سازمان ، بسیار ملموس نمود . حفظ این تلاش ، در معرض دید توجه کارکنان ، باعث تقویت فرایند و افزایش نرخ تغییر خواهد شد .
منابع تسهیل کننده : همکاری و کمک به شکل نصیحت ، آموزش ، و تعلیم و حل مشکلات ، در سرتاسر فرآیند اجرا مورد نیاز خواهد بود . شبکه ای از هماهنگ کننده های بهره وری ، با مهارتهای مناسب ، می تواند حمایت ارزشمندی در این زمینه فراهم کند.
۶- ارزشیابی و انتشار
با عملی شدن فرآیند اجرا باید به فعالیتهای حفظ و نگهداری و ارزشیابی مداوم پرداخت .
این فعالیتها عبارتند از :
کنترل فرآیند نسبت به اهداف و معیارهای برنامه
ارزیابی اثربخشی تحقق مراحل مختلف برنامه
بازنگری در معیارهای بهره وری برای اندازه گیری میزان بهبود
۶۶
– توصیه ی تغییراتی برای برنامه ، به منظور انعکاس تجربه ی حاصله یا پیشرفتهای جدید
– شناسایی موفقیتها
تهیه ی گزارش مستند از فرآیند اجرا و درسهای آموخته شده
تداوم فرآیند جلب حمایت مدیریت و کارکنان برای بهبود بهره وری
انعطاف پذیری در اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، عاملی کلیدی است . برنامه نباید به عنوان سندی خشک و بسیار قاطع تلقی شود تا کورکورانه و بدون توجه به موفقیتها ، ناکامیها و یا تغییرات شرایط ، به اجرا درآید . سازمان ، از طریق ارزیابی ، درسهایی آموخته ، خود را متناسب با آن تنظیم می کند . چنانچه نتایج یا شرایط ، تغییر در تاکتیک یا مسیر را طلب کنند ، باید آن تغییر را بدون تأسف و دودلی ، سریعاً اعمال کرد . احتمال ارزیابیهای سودمند و موفقیت آمیز ، با وجود معیارها ، اهداف و آرمانهای تعریف شده، همراه با معیارهای اندازه گیری قابل اعمال عملکرد و بهره وری سازمانی تقویت می شود . عنصر دیگر در این مرحله ، ترویج فرآیند در سرتاسر سازمان است . بسیاری از فعالیتهای اجرایی را می توان در واحدهای فرعی سازمان و یا محدوده های آزمایشی تحقق بخشید . و نیاز به اشاعه ی این فرآیندها و دستیابی به تغییر گسترده تر سازمانی ، سریعاً به موضوعی قابل توجه تبدیل خواهد شد . طرحهای دقیق برای ترویج را احتمالاً باید تا هنگام دستیابی به اطلاعات پربار حاصل از ارزشیابی ، به تعویق انداخت . چرا که نتایج تلاشهای مقدماتی ، به شکل قابل ملاحظه ای ، بر طبیعت و سرعت فرآیند ترویج تأثیر خواهند گذاشت . واضح است که عناصر بسیار موفق فرآیند را می توان سریعاً انتشار داد . در حالی که باید آن عناصری را که با موفقیت محدود یا شکست کامل مواجه می شوند ، مورد بررسی مجدد ، اعمال تغییرات و آزمایش گسترده تر قرار داد . باید توجه داشت که این فرآیند اجرا ، فرآیندی تکراری و انعطاف پذیر است و نمی توان به آسانی و یکباره ، شش مرحله را پشت سر گذاشت و فرآیند را تمام کرد . اجرای یک فرآیند مدیریت بهره وری ، به همان اندازه که یک علم است ، یک هزینه است و انعطاف پذیری یک عامل کلیدی است . بنابراین ، انتظار برنامه ریزی برای کل فرآیند اجرا به طور دقیق و اجرای آن برنامه بدون هیچگونه تغییر ، غیر واقع گرایانه است . باید آماده باشیم تا همواره بین برنامه ریزی ، اجرا و مراحل ارزیابی ،حرکتی دایره وار وجود داشته باشد و طی کار ، به فراگیری و تغییر متناسب برنامه ی خود بپردازیم.
۶۷
چرخه بهره وری
فعالیت هایی که در خصوص بهره وری صورت می گیرد ،بایستی روشمند باشد به این معنی که بر اساس یک برنامه خاص و مفاهیمی روشن دنبال شود که این اقدامات را می توان چرخه بهره‌وری نام نهاد. برای برنامه‌ریزی در زمینه ارتقای بهره‌وری باید بدانیم که از منظر سطح بهره‌وری درکجا قرار داریم و به کجا می‌خواهیم برویم، برای رسیدن به مقصد چه راه‌کارهایی مناسبتر است.
اندازه‌گیری بهره‌وری
بهبود بهره‌وری
برنامه‌ریزی بهره‌وری
ارزیابی بهره‌وری
نمودار ۲-۱ چرخه بهره وری (Straner, 1995)
مراحل چرخه بهره وری

یک مطلب دیگر:
شناسایی راههای تأمین منابع مالی کارآفرینان اجتماعی- قسمت ۹۴

  1. اندازه گیری بهره وری ۳ . برنامه ریزی بهبود بهره وری
  2. ارزیابی بهره وری ۴٫اجرای برنامه های بهبود بهره وری

“هر گاه توانستیم آنچه را که در مورد آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم ، می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم ، در غیر اینصورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهیم رسید.”
اندازه گیری بهره وری
اندازه گیری بهره وری در واقع عبارت است از تهیه و توسعه اطلاعات مورد اطمینان که به بهبود روند بهره برداری از امکانات و به تبع آن بهبود روند رشد تولید کالا و خدمات در سطوح مختلف کمک ‌نماید.(Straner, 1995)

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.