بررسی تأثیر آموزش الکترونیکی بر ارتقاء بهره وری کارکنان جهاد کشاورزی شهرستان آمل- …

۱٫Total Quality Managment
۵۶
فکری وجود دارد (Pepiton, 2002). در تلاش خود برای تعریف معیارهای کمی برای بهره‌وری نیروی کار فکری باید دقت کنیم منحصر به فرد بودن نیروی کار فکری را دست کم نگیریم. هنگامی که از اصول اندازه‌گیری بهره‌وری برای نیروی کار فکری استفاده می‌کنیم باید متوجه تفاوت‌های میان کار فکری و کار دستی باشیم. چون کار فکری اغلب غیرمتوالی است و نیاز به تصمیم‌گیری و خودرهبری افراد دارد، حدی بر چگونگی و محل مناسب بکارگیری اصول مهندسی وجود دارد (Pepiton, 2002). برای مثال یک نگرانی این است که تأکید بیش از حد بر ستاده ممکن است منجر به کاهش کیفیت در ابعاد مهم دیگری گردد. ما باید متوجه باشیم که سیستم‌های اندازه‌گیری بهره‌وری ممکن است تنها دلیلی بر بهره‌وری نسبی برای نوع خاصی از صنعت، شغل، سازمان یا کارکنان فراهم کند.
تاثیر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری
با توجه به تعاریفی که از بهره وری ارائه شد ، حال به تحلیل رابطه بین بهره وری و کیفیت زندگی کاری می پردازیم. تاکید بر عوامل ملموس و عینی زندگی در محیط کار، این نظریه را تقویت می کند که افزایش این عوامل بهره وری منابع انسانی را افزایش می دهد.
احساس مفید بودن ( احساس موفقیت ) ، کارایی و موثر واقع شدن در محیط کار، بخش مهمی از کیفیت زندگی کاری است. در نمودار زیر ملاحظه می شود که بالا بردن بهره وری و احساس موفقیت، که خود یکی از نیازهای انسان است عامل مهمی در افزایش کیفیت زندگی کاری است.
ایجاد رابطه متقابل بین بهره وری و کیفیت زندگی کاری و ایجاد باورهای مشترک در سازمان ، با بکارگیری
رهبری و مدیریت صحیح شکل می گیردکه به دو شرط بستگی دارد:
مدیران برای رهبری سازمانی دارای مهارت لازم باشند.
مدت مدیریت آنها آنقدر طولانی باشد که فرصت آموزش، تغییر فرهنگ و ایجاد ارزشهای مشترک را داشته باشند. ( سلمانی، ۱۳۸۴)
بهره وری به عنوان یک موضوع استراتژیک:
گرایش به سمت نادیده انگاشتن مفاهیم بهره وری و معنای استراتژیک بهبود بهره وری در بلند مدت و نگرش به بهره وری بعنوان یک برنامه، بذر نابودی خود را در خود می پروراند. چون کارکنان تصور میکنند
۵۷
که برنامه بهره وری مثل هر برنامه دیگری عمر کوتاهی خواهد داشت. در نتیجه اجرای برنامه ویژه برای بهبود بهره وری اگر چه در کوتاه مدت دستاوردهایی داشته باشد اما در بلند مدت نمی تواند ضامن بهبود مستمر در بهره وری باشد. لذا درک کامل جوانب گوناگون بهره وری، مستلزم این است که سازمان با این مسئله مهم به عنوان یک موضوع استراتژیک نگریسته و وقت قابل توجهی را صرف برنامه ریزی استراتژیک نماید.(Armstrong, 2005)
بهره وری : برنامه یا فرآیند مدیریت
اگر سازمانی بهره وری را به عنوان یک موضوع استراتژیک بپذیرد مسلما یک برنامه بهبود بهره وری نمی تواند پاسخ مناسبی به این چالش باشد. بنابراین چاره کار در برقراری یک فرآیند مدیریت برای بهبود بهره -وری نهفته است. فرآیندی که با یک برنامه تفاوتهای بسیاری دارد. یک برنامه بر حسب تعریف محدود به یک دوره زمانی خاص می باشد و دارای عمر مالی معین و شروع و پایان می باشد در حالیکه یک فرآیند مدیریت استراتژیک ، مستمر و پیوسته است و وقتی که شکل گرفت یک عنصر مداوم و لاینفک عملکرد سازمانی محسوب می شود . از طرف دیگر دامنه برنامه های بهبود بهره وری نوعا محدود است بدین معنا که تنها بهره وری نیروی کار را دربر می گیرد ولی در مقابل فرآیند مدیریت تلاشی همه جانبه و فراگیر است و بهره وری کلیه عوامل را در بر می گیرد. نهایتا اینکه، ماهیت برنامه های بهره وری عموما از بالا به پایین است یعنی تنها گروه مدیران در آن مشارکت دارند و بسیاری از نیروی کار شخصا دخالتی ندارند لذا نیروی کار هیچگونه احساس تملکی نسبت به اینگونه برنامه ها ندارد حتی در برابر آن مقاومت می کند. اما یک فرآیند مدیریتی کلیه افراد در کار را مشارکت می دهد، لذا اگر می خواهید که بهبود بهره وری بعنوان یک عنصر لاینفک عملکرد سازمانی عمل نماید باید کلیه کارکنان از اثرات آن آگاه شوند.( ابطحی؛۱۳۸۰)
ایجاد استراتژی اجرایی برای بهره وری
فرآیند مدیریت بهره وری را چگونه باید به اجرا درآورد ؟ واضح است که اینکار اقدامی بزرگ بوده ، نیازمند آن است که تغییری چشمگیر در سازمان رخ دهد . در این رابطه ، همانند هر کار عظیمی ، چنانچه قرار باشد که تلاش ما با موفقیت همراه شود ، نیازمند شیوه ای منظم و معقول هستیم .
این حقیقت که بهره وری ، نشانگر تغییر است ، نکته ای کلیدی در ایجاد استراتژی اجرایی می باشد . از آنجا که این امر ، یک فرآیند تغییر است ، باید زمینه ی لازم را فراهم نموده ، سازمان را آماده کنیم .
۵۸
همچنین ، باید موانع تغییر را شناسائی کرده ، برای غلبه بر آنها ، اقدامات لازم را به عمل آوریم . در نهایت ، آنچه را که به دنبال آن هستیم ، باید کاملاً بشناسیم و قویاً به اداره و کنترل روند تغییر بپردازیم. در ضمن لازم است توجه داشته باشیم که شتابزده و بدون تعمق ، از فنون بهبود استفاده نکنیم . چرا که در غیر اینصورت ، در دام آنها خواهیم افتاد . اگرچه ممکن است این فنون ، در ابتدا با موفقیت همراه باشند ، اما برای سازمان معنایی نخواهد داشت و فرآیند مناسبی برای تقویت مستمر فرآیند بهبود به وجود نخواهد آمد. در واقع ، از این طریق ، تنها به تحقق بهبودهای مقطعی خواهیم پرداخت و محکوم به تلاشی همیشگی و باطل برای یافتن و اجرای فنون جدید خواهیم بود . تا بدین وسیله ، آنها را جایگزین فنونی کنیم که دیگر فاقد ارزش می باشند . اگر کارکنان در درک مفاهیم بهره وری ناتوان باشند ، مقاومت سازمانی ، قابل پیش- بینی بوده ، کارکنان ، هر فن جدیدی را با شک و بی علاقگی خواهند نگریست . در ادامه ، ما به ارائه ی یک استراتژی برای بهره وری خواهیم پرداخت . این استراتژی که براساس اصول مدیریت تغییر استوار است ، با توجه به اطلاعات بدست آمده از طریق مشاهده ی تلاشهای بهبود بهره وری در شرکتهای متعدد و در طیف گسترده ای از صنایع ، تدوین شده است.
از آنجا که این استرتژی قرار است برای تمام سازمانها ارزشمند باشد ، باید نسبتاً کلی و همگانی باشد . در نتیجه لازم است که این استراتژی رافقط به عنوان یک چارچوب کاری عمومی تلقی کرده و آن را متناسب با شرایط سازمان تغییر داد (Armstrong, 2006) .
این استراتژی شامل شش مرحله میشود :
تعهد مدیریت
سازماندهی برای تغییر
تشخیص
برنامه ریزی
اجرا
ارزشیابی و انتشار
اکنون به ترتیب ، به بحث درباره ی هر یک از مراحل فوق ، پرداخته خواهد شد .
۵۹
۱- تعهد مدیریت
چنانچه قرار است هر فرآیند تغییر سازمانی ، بدون توجه به ماهیت و اهداف آن ، به موفقیتی نائل شود ، لازم است که تعهد و پایبندی مدیریت رده بالا را در کنار خود داشته باشد . نگرشها و رفتارهای کارکنان که برخی از آنها طی سالیان متمادی شکل گرفته است ، باید تغییر یابند . همچنین ، باید سیستمهای سازمانی که ممکن است سالهای سال قدمت داشته باشند – دگرگون شوند و سرانجام اینکه فرهنگ و معیارهای سازمانی نیز باید تغییر یابند. انتظار وقوع چنین تغییراتی ، با چنین ماهیت و دامنه ای ، بدون حمایت همه جانبه و مشارکت مدیریت رده بالا ، انتظاری بیش از اندازه است .
مدیریت ارشد ، عمدتاً مسئولیت جو و فضای حاکم بر سازمان را بر عهده داشته ، مطمئناً سیستمهای عمده سازمانی ، مثل سیستم پاداش را کنترل می کند.
بنابراین ، اولین گام در توسعه ی یک فرآیند مدیریت بهره وری ، حصول پایبندی مدیریت رده بالا به تلاشی بلند مدت در زمینه ی تغییر است . بدون حصول چنین تعهدی ، نمی توان امید چندانی به دستیابی به چیزی فراتر از یک برنامه ی بهره وری داشت . به طور کلی ، این امر نیاز به ارتقای آگاهی مدیریت دارد. مدیریت ارشد ، غالباً بیش از اندازه ، از کارکرد روزانه ی سازمان فاصله دارد و نمی تواند درک عمیقی از اهمیت کار داشته باشد . مدیران ارشد تصور می کنند که وظیفه ی آنها ، تنها اعلام این مطلب است که بهره وری ، یک هدف جمعی است . آنها بر این عقیده اند که چنین پیامی تأثیر خود را داشته ، سازمان واکنش لازم را نشان خواهد داد . این مدیران درک نمی کنند که فرآیندها و سیستمهای سازمانی موجود ، به طور مؤثری ، بهبود بهره وری را تقویت نمی کنند و همچنین ، شناخت صحیحی از میزان مقاومتی که به وجود خواهد آمد ، ندارند . آنها از تشخیص ضرورت به کارگیری تلاشی در جهت تغییر ناتوانند و نقش خود را در ارتقای روند تغییر درک نمی کنند . به علاوه ، ممکن است مدیریت ارشد ، برای فرآیندها و عناصر گوناگون مدیریت بهره وری ، از دانش کافی برخوردار نباشد . ممکن است به طور کامل ، معانی و مفاهیم ضمنی مدیریت مشارکتی را درک نکرده ، از شیوه های متعدد ابداعی برای سیستمهای پاداش آگاهی نداشته باشد . ممکن است مشارکت کارکنان و دستاوردهای آنها را به عنوان فن یا روشی نو تلقی کند ، و نه به عنوان تغییراتی اساسی در فلسفه ی مدیریت .
سرانجام ، مدیریت ممکن است درک روشنی از ارتباط بهره وری با برنامه ی کاری سازمان و اهداف استراتژیک نداشته باشد . چه بسا ممکن است به بهره وری ، از زاویه ای تاکتیکی و محدود بنگرد . تا از
۶۰
زاویه ی موضوعی استراتژیک که برای بقای سازمان حیاتی است .
بنابراین ، باید موقعیت کنونی بهره وری در سازمان ، تأثیر فرهنگ و سیستمهای سازمانی بر بهره وری ، نقش منابع انسانی در بهبود بهره وری و اصول تغییر را به مدیریت ارشد تعلیم داد . در واقع ، تنها با ایجاد درک نیاز برای اعمال تغییرات ، میتوان انتظار دستیابی به تعهد لازمه را داشت به طرفداران بهره وری توصیه می شود که با کنکاش در تجربیات دیگران و ارائه ی مستند آنها ، فرآیند تعلیم مدیریت را تقویت کنند. هیچ موضوعی برای مدیریت ، رضایت بخش تر از آن نیست که از موفقیتها و ناکامیهای سایر سازمانها ، که با موقعیت و تلاش مشابهی انجام شده اند ، اطلاع کسب کند .
همچنین فرآیند ایجاد آگاهی مدیریتی را می توان از طریق ارائه ی نتایج یک اقدام تشخیص سازمانی تقویت کرد . در حالی که تشخیص ، در مرحله ی سوم این استراتژی گنجانده شده است ، غالباً انجام حداقل یک تشخیص محدود ، به عنوان اولین گام به منظور ارائه اطلاعاتی به مدیریت که مسائلی را در زمینه ی اثربخشی اداره ی کنونی بهره وری سازمان مطرح خواهد کرد ، مفید است .

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.