الگوهای تصمیم گیری

  • الگوی رفتاری تصمیم گیری(مدل های رفتاری تصمیم گیری)
  • الگوی باز تصمیم گیری
  • مدل کلاسیک (عقلایی) تصمیم گیری
  • الگوی تصمیم گیری شهودی
  • الگوی سطل آشغال
  • الگوی کارنگی
  • الگوی تصمیم گیری مرحله ای
  • الگوی تصمیم گیری در بحران

 

2-1-8-1- الگوی رفتاری تصمیم گیری (مدل های رفتاری تصمیم گیری)

مدل های رفتار تصمیم گیری در چهار گروه طبقه بندی می شوند که عبارت است از:

2-1-8-1-1- مدل منطق محض اقتصادی

این مدل از مدل اقتصادی نتیجه شده است  که در آن تصمیم گیر به طور تمام و کمال در همه زمینه ها منطقی عمل می کند. برای عملیات تصمیم گیری شرایط زیر فرض شده است:

– تصمیم از نظر وسیله و هدف کاملاً منطقی خواهد بود.

– یک تصمیم کامل، تعیین کننده برتری ها یی است که انتخاب یک گزینه از میان گزینه ها را ممکن کند.

– امکان آگاهی کاملی از همه گزینه های محتمل وجود دارد.

– از نظر امکان محاسبات پیچیده برای تعیین بهترین گزینه محدودیتی وجود ندارد.

محاسبات مربوط به احتمالات، ابهامات نگران کننده ندارد.

 

2-1-8-1-2- مدل منطق محدود سایمون

سایمون احساس می کرد رفتار تصمیم گیری مدیریت به بهترین نحو و به شرح زیر می تواند توصیف شود: درانتخاب بین گزینه ها و راه حل ها، مدیر تلاش می کند که رضایت کافی ایجاد نماید و یا آنچه را به اندازه کافی پذیرفتی می داند، تحصیل کند.

– مدیران تشخیص می دهند دنیایی که آنها درک می کنند به طور جدی مدل ساده شده ای از دنیای واقعی است.

– به دلیل آن که مدیران درصدد کسب نتیجه راضی کننده ای هستند (ونه بهینه ) می توانند انتخاب خود را (بدون آن که ضروری باشد همه راه کار های ممکن را مشخص کنند) صورت دهند.

– به سبب آنکه جهان را نسبتاً ساده می پندازد می توانند تصمیم های خود را با قانون شیر یا خط و یا   رفتارهای عادی تجاری خود اتخاذ کنند. در مقایسه با مدل منطقی اقتصادی، مدل سایمون منطقی و بهینه کننده اما محدود است.

 

2-1-8-1-3- مدل مدیریت مناسب پیترز و واترمن

پیترزو واترمن: در تحلیل شان از واحدهایی که خوب اداره شده بودند، دریافتند که در این شرکت ها فرآیند تصمیم گیری همواره از مدل منطقی پیروی نمی کرده است. به ویژه دریافتند که مدل تصمیم گیری منطقی و تأکید همراه آن یعنی تحلیل مقداری، آثار مخربی بر سازمان داشته است. پیترز و واترمن دریافتند که شرکت های با مدیریت مناسب، منطق خاص خود را تعقیب میکنند که مشخصه ها و استراتژی های آن به شرح زیراست:

روانی: شرکت های موفق مطالعه شده تمایل به روان بودن داشتند و مدیران آنها بسیار غیر رسمی بودند وخود به داخل گروه های کار می رفتند تا از اوضاعی که می گذرد مطلع شوند.

سهم بندی کار: مدیران این واحدها در یک زمان فقط یک کار انجام می دادند و معمولاً هدف های محدودی را به عهده گروه های کوچکی که به شکل غیر رسمی تعیین شده اند را می گذارند تا پی گیری کنند.

کسب تجربه: شرکت های موفق عمل گرا هستند و همیشه در زمینه معینی کار می کنند. آنها بیماری ترس از شکست ندارند و در بسیاری از این شرکت ها عقیده بر این است که قبول نکردن ریسک، خود ریسک است.

سرعت و حجم کار: استراتژی شرکت های موفق، انجام فوری کارها و انجام هرچه بیشتر و بهتر کارها است.

سیستمهای نامرئی: همچنان که سیستم اداری روز به روز خشک تر و کم انعطاف تر می شود، برای جلوگیری از کار پنهانی و دزدی از سیستم، ابداع و نوآوری لازم است تا برای سازمان پیشرفت حاصل آید.

 

2-1-8-1-4- مدل اجتماعی (روانشناختی)

درست نقطه مقابل منطق اقتصادی، مدل اجتماعی مربوط به روانشناسی است. زیگموند فروید انسان را مجموعه ای از احساسات، هیجانات و غرایز می داند که رفتارش به شکل عمده ای از ضمیر ناخودآگاه وی سرچشمه می گیرد. بدیهی است اگر چنین توصیفی درست بود مردم قادر به تصمیم گیری موثر نبودند. اگر چه بسیاری از روانشناسان هم عصر فروید، انسان را مجموعه ای از احساسات و همان گونه که وی       می پنداشت قلمداد می کردند با وجود این تقریباً همه باور داشتند که آثار اجتماعی، ارتباط مهمی با رفتار تصمیم گیری دارد. بدین ترتیب فشارهای اجتماعی و آثار حاصل از آن ممکن است علت اخذ تصمیمات غیر منطقی از سوی مدیران شود (صالحی صدقیانی ،1378،53-52).

– الگوی باز تصمیم گیری

به عقیده لودویک فون برتالانفی بنیان گذار نظریه عمومی روش ها اگر بخواهیم یک کلیت نظام یافته را بشناسیم لازم است که هم اجزاء تشکیل دهنده آن کلیت و هم روابط میان آنها شناخته شود.

در این الگو تصمیم گیرنده، هرگز با غیبت کاملی که در الگوی بسته ادعا می شود، تصمیم گیری نمی کند زیرا شخصیت او، در نتیجه عوامل روانی، اجتماعی، فرهنگی و موثر در ترکیب شخصیت او، نیز در    تصمیم گیری های او دخالت مستقیم خواهند داشت. الگوی باز می کوشد تا واقعیات و پیچیدگی های تصمیم گیری در شرایط واقعی باشد.

مطلب مرتبط :   مراحل خلاقیت

در الگوی باز فرض عقلایی کامل، حذف شده است. یعنی در الگوی باز دیگر فرض نیست که          تصمیم گیرنده تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را در اختیار دارد. دیگر فرض نیست که تصمیم گیری او همیشه براساس منطق و استدلالی خطا ناپذیر اتخاذ می شود و بهترین نتایج راعاید می کند و این روش تصمیم گیری پویاست (جان بزرگی ،1384،53).

 

2-1-8-3- مدل کلاسیک (عقلایی) تصمیم گیری

فرضیات زیر بنایی مدل (تئوری) کلاسیک تصمیم گیری به دلایلی اغلب نادرست یا اغراق آمیز بوده و کاربرد عملی ندارد.

نخستین فرضیه در مدل کلاسیک تصمیم گیری، این است که اهداف معین و معلوم می باشند.

فرضیه دوم این است که کلیه راه حل های مختلف، شناسایی و مورد بررسی قرار می گیرند. فرض سوم این است که تمامی نتایج و عواقب ناشی از اتخاذ و اجرای یک تصمیم، بررسی و در نظر گرفته شده است. فرضیه چهارم این است که اطلاعات، کامل و رایگان در اختیار تصمیم گیرنده قرار دارد.

فرض پنجم این است که تصمیم گیری تصمیم گیرنده، عقلایی است، در تئوری کلاسیک تصمیم گیری فرض بر این است که تصمیم گیرنده از تحمل کامل برخوردار است و این امر موجب می شود که او همیشه و همواره آن راهی را انتخاب واجرا می کند که مطلوب ترین راه بوده و حداکثر کارائی در جهت تأمین خواسته هایش را دارا می باشد.

عقلایی کامل، به این معنی است که تصمیم گیرنده از توانایی ذهن نامحدود و حافظه بسیار قوی برخوردار است  که به موجب آن قادر است اطلاعات زیادی را به خاطر بسپارد و با توانایی که در ترکیب، پردازش و عمل آوری این اطلاعات دارد می تواند راه حل های گوناگون را سنجیده و مطلوب ترین و بهترین راه حل را برگزیند. اما این نشان می دهد که انسان توانایی چنین تجزیه و تحلیلی را در سطوح و ابعادی ندارد در نتیجه انسان قادر نیست به طریقی که مدل کلاسیک تصمیم گیری مدعی است، تصمیم گیری نماید.    تصمیم گیری عقلایی در سازمان با موانعی مواجه است که می توان به چند مورد اشاره کرد: نخست اینکه توانایی برای پیش بینی آینده بسیار محدود است. مانع دیگر در تصمیم گیری عقلایی و بهینه، فقدان اطلاعات است و سرانجام، وجود مجموعه ای از عوامل در محیط که سازمان، کنترل بر روی آنها ندارد، مانع دیگری در تصمیم گیری بهینه است (مظاهری ،1381،45-44).

 

2-1-8-3-1- مدل دیویی

جان دیویی در اثر تحقیقاتی که در سال 1910 انجام داد به این نتیجه رسید که حل مسأله مستلزم چهار مرحله به شرح ذیل است:

1- رویدادها و یا جریانی که تصمیم گیرنده را متوجه وجود مسأله می کند.

2- نوع مسأله، ابعاد و ویژگی های آن مورد بررسی قرار گرفته، شناسایی می شود.

3- جستجو و تجسس برای یافتن راه حل های مختلفی که می تواند مسأله را حل کند، آغاز می گردد.

4- عواقب ناشی از انتخاب و به کار بستن هر راه حل، مورد بررسی قرار گرفته و براساس این        ارزیابی، مناسب ترین راه حل انتخاب و به مورد اجرا گذارده می شود. اگرچه محققان مختلف، فرآیند تصمیم گیری را به مراحل مختلفی تقسیم کرده اند، ولی پایه و اساس، غالباً همین الگوی دیویی است.    (جان بزرگی،1384،48)

 

2-1-8-3-2- مدل کالینگ ریدج

«کالینگ ریدج[1]» تصمیم گیری کارآ را در واقع، کاوش برای یافتن خطا و رغبت به پاسخگویی به اکتشاف می داند. به جای تلاش برای اتخاذ تصمیمات درست با استفاده از تصمیمات عقلایی – فنی در شرایط اطمینان، به لحاظ پیچیدگی محیط ناگزیر تصمیمات با خطا اتخاذ می شوند، تصمیم گیری با تنوع راهکار و فرصت های بیشتری برای انطباق پذیری با شرایط تغییر روبه رو می شود. در این رویکرد تصمیم گیرنده باید با نظریه های روان شناسی به خوبی آشنایی داشته باشد (حمیدی زاده ،1377،72).

 

2-1-8-3-3- مدل سیرت و ماچ

«سیرت» و «ماچ» معتقدند جستجو در فرآیند تصمیم گیری معمولاً به کاوش در مجاورت راهکارهای آشکار ختم می شود، البته نباید جستجوهای گسترده برای رسیدن به راهکارهای جدید و مبتکرانه فراموش شود (حمیدی زاده،1377،72).

 

2-1-8-3-4- مدل لیندبلوم

«لیندبلوم» فرآیند تصمیم گیری را به صورت نمودی توصیف کرد و اظهار داشت با تغییر نمودی است که تصمیم گیرنده به تدریج به نتایج مورد نظر می رسد. ماهیت مسائل امروز با ماهیت مسائل گذشته پیوستگی و نزدیکی دارد. مدل لیندبلوم در مرحله تازه و نوظهور تصمیم کاربرد ندارد. از آنجا که در وضعیت های پیچیده امکان شناسایی تمامی اهداف گروه های مختلف که بر مسأله اثر می گذارند وجود ندارد سیاست ها به صورت مستقیم انتخاب می شوند. به جای اینکه از پیش نتایج تعیین و متناسب با آنها، راهکار انتخاب شوند، مدیران نتایج مورد انتظار و راهکارها را به طور همزمان در نظر می گیرند و انجام می دهند. لذا دو مدیر ممکن است یک خط مشی یا راهکار برای یک مسأله به دلایل مختلف انتخاب کنند             (حمیدی زاده،1377،72).

مطلب مرتبط :   خطر پذیری در زنان؛ زنان خطر پذیر موفق ترن؟ 

 

2-1-8-3-5- مدل مینتزبرگ

مینتزبرگ و همکارانش (1976) مدل متوالی و گردش فراگردی تصمیم سازمانی را طراحی کرده اند که متضمن تأکیدی فوری بر تعیین، تشخیص و تنظیم مشکل است. مدل آنها شامل مراحل و مرتبه های ذیل است:

الف- مرحله تعیین هویت:

1) مرتبه تأیید تصمیم: فرصت ها، مشکلات و بحران ها مورد شناسایی قرار گرفته و اقدام مربوط به تصمیم را موجب می شوند.

2) مرتبه تشخیص: اطلاعات مربوط به فرصت ها، مشکلات و بحرانها جمع آوری و مشکلات با وضوح بیشتر تعیین می شوند.

ب- مرحله تدوین:

3) مرتبه جستجو: تصمیم گیرندگان سازمانی از طریق انجام دادن فعالیت هایی درصدد ارائه راه حل های جانشین برای مشکلات بر می آیند.

4) مرتبه طراحی: راه حل های آماده ای که شناسایی می شوند، برای متناسب شدن با مشکل خاصی تعدیل می شوند یا راه حل های جدیدی طراحی می شوند.

ج- مرحله گزینش:

5) مرحله غربال کردن: این مرتبه، زمانی که مرتبه جستجو، بدیل هایی بیش از آنچه بتوان دقیقاً ارزیابی کرد، تولید نماید، صورت می گیرد. راه حل های بدیل به سرعت غربال می شوند و ناشدنی ترین ها حذف     می شوند.

6) مرتبه ارزیابی- انتخاب: یک راه حل از طریق فراگرد تجزیه و تحلیل و داوری یا از طریق فراگرد    مذاکره میان تصمیم گیرندگان انتخاب می شود (شوانک،1370،47).

 

 

2-1-8-4- الگوی تصمیم گیری شهودی

البته یک الگوی تصمیم گیری فردی تحت عنوان «الگوی تصمیم گیری شهودی» هم وجود دارد که     افراد، بدون هر گونه تجزیه و تحلیل با استفاده از «قدرت برتر» یا «حس ششم» مبادرت به تصمیم گیری    می نمایند. برخی بر این باورند که آن، نوعی ویژگی شخصی است و تعداد انگشت شماری از افراد با این ویژگی به دنیا می آیند. تصمیم گیری شهودی را می توان فرآیند ناخود آگاه که در سایه تجربه های استنتاج شده بدست می آید تعریف کرد. الزماً استفاده از این روش تصمیم گیری به معنای اقدام نابخردانه و نامعقول نیست، بلکه شیوه ای است که افراد در شرایط خاص از این شیوه استفاده می نمایند.

افراد زمانی از الگوی تصمیم گیری شهودی استفاده می کنند که موارد زیر مطرح باشد:

– پدیده عدم اطمینان بسیار شدید باشد.

– سابقه راجع به آنان وجود نداشته باشد.

– امکان پیش بینی متغیرها به صورت علمی مقدور نباشد.

– واقیعت ها محدود باشد.

– تجزیه و تحلیل هیچ فایده ای نداشته باشد.

– چندین راه حل مناسب و قابل قبول وجود داشته باشد.

– فرصت بسیار اندک و فشار زیاد است و فرد باید تصمیم گیری نماید، مبادرت به اتخاذ تصمیمات به صورت شهودی می نمایند (احمدی ،1384،118-117).

 

2-1-8-5- الگوی سطل آشغال

الگوی سطل زباله توسط سه تن از صاحب نظران «مایک کاهن، جیمز ماچ و یوهان السن» ارائه شده است. آنان وضعیت سازمانی که دست خوش اغتشاش بود «هرج و مرج سازمان یافته » نامیده اند.

آنان با استفاده از این مدل می خواستند تصمیم گیری در شرایط بسیار مهم و بی نظم را توصیف کنند. این مدل در واقع عکس العملی بود در مقابل دیگر مدل های عقلایی و سیاسی که به عقیده کوهن و یارانش فاقد قابلیت کافی برای تصمیم گیری در دنیای پیچیده و بی ثبات و پر از ابهام امروز است. سازمان ها در مدل  g.c« بی نظمی سازمان یافته » محسوب می شوند که فاقد وضوح و شفافیت هستند             (احمدی ،1384،116).

این هرج و مرج سازمان یافته به سه دلیل پدید می آید:

1) سلیقه های دردسرساز

2) وجود ابهام در مسائل

3)گردش مداوم کارکنان

ویژگی این الگو این است که فرآیند تصمیم گیری به عنوان یک سلیقه مراحل پیاپی نیست که با مسأله یا مشکلی شروع شود و با یک راه حل به پایان برسد.

در واقع ممکن است فرآیند شناسایی مسأله و ارائه راه حل هیچ رابطه ای با هم نداشته باشد و یا امکان دارد در حالی که یک راه حل ارائه شده است هیچ مسأله خاصی وجود نداشته باشد و یا مسأله ای وجود داشته باشد و هیچ راه حلی ارائه نشود.

چهار جریان ذی ربط که برآن اساس تصمیمات سازمانی گرفته می شوند و در این الگو از اهمیت بسیار برخوردارند عبارتند از:

1) مسأله یا مشکل

2) راه حل های بالقوه (راه حل هایی که هیچ نوع وابستگی و ارتباطی با مسائل ندارند).

3) اعضایی که در تصمیم سازی مشارکت دارند.

4) فرصت ها یا امکاناتی که برای سازمان پیش می آید تا تصمیم گیری کنند.

این چهار جریان مستقل از یکدیگرند و معمولاً اگر مسایل و راه حل ها با هم تلاقی داشته باشند تصمیماتی را در پی خواهند داشت (باقریان ،1380،76-75).

 

[1] Kaling ridj

دسته بندی : علمی